2000年至2010年被称为中国服饰零售行业的“黄金10年”，然而，中国企业在这10年里似乎没有学到太多。
2010年之后，行业进入转型的竞赛时代，不少劳动密集型企业陷入迷途。随后的2011年，以优衣库、Zara为代表的外资服饰企业开始大放异彩，迅速攻城略地。在产品设计和供应链系统上，国内品牌硬实力远远落后。
2012年，森马集团成立全资子公司森马电商。从这一时间节点就不难看出森马电商的定位和使命：作为一支“奇袭部队”，拓展新思路，打开新市场，开创新局面。如今，森马电商经营业绩每年呈倍增态势，快速成为线上TOP品牌，已是森马集团新的主要增长引擎。
走过8年发展期，森马电商到底做对了什么?淘宝天下于2013年起创设“电商奥斯卡”金麦奖，此次联合多家媒体开展电商复新样本系列报道，旨在深挖行业优质企业的幕后故事与新的征程，为行业复新、经济振兴提供参考和启示。
经营管理是“人的哲学”
森马电商2020年最亮眼的成绩，无疑来自双11：线上渠道零售17.18亿元，同比增长超过20%。
外界对森马电商的解读，多数在于企业迎合了电商多平台、内容化趋势。截至2020年，森马电商淘外直播带来的销量已经接近4亿元。而在主流平台推动商家发力短视频领域之前，森马电商就提前开始和用户一起共创内容，并在2020年双11前组建起了专门的短视频团队，为双11带来明显的流量增长。
新业务拓展成效显著这是不争的事实，但一切生意终究都是“人”的生意，新业务呼唤新鲜血液。如何搭建人才梯队，夯实团队基石，才是更加值得关注的点。
随着业务规模扩大，森马电商将培养电商人才作为优先事项。2012年开始，森马电商一直不断建设人才培养体系，坚持校招和社招相结合，自己培养和外部引进相结合的人才策略，构建了人才梯队，夯实了人才基础。2020年双十一，森马电商分成 “6大军团”来支持业务的开展：大森马军团作为革新先驱，一方面维持着服饰业务，一方面拓展鞋品、箱包等新品类;大巴拉军团抓住幼儿、青少年需求深耕童装业务;新业务军团是最“新锐”的势力，跟随着业务的变化而变化;独立军团是森马电商直播的开创者;物流军团作为企业速度担当;总后勤军团则承担“中台系统”角色，***各部门高效协同，发挥合力。
公司内部实行阿米巴经营，多个分散的业务单元，保证了“船小好调头”的优势，使决策周期更短，能够建立以消费者需求为出发点的全链路决策模型，提升快速反应能力。
立足新起点，打造数字化能力
零售业的根本在于流通。Zara等外资企业在中国市场发力之初，产品从设计到抵达终端的周期大概在2周左右，国内品牌却需要2-3个月。
供应链管理对于当下中国服饰零售企业的重要性不言而喻，不仅是传统零售，电商也需要强化供应链数字化转型与升级。
2019年3月，森马电商携手SAP，创造数字化核心驱动力。SAP项目是森马电商加快信息化建设的关键举措，有利于建立实时、准确、高效透明的管理决策辅助系统，最终实现企业自动化、精益化、信息化的战略目标。
在供应链前端的销量预测和补货层面，森马电商运用大数据，提升定制促销与销售计划的效率，改善线上消费者体验。而在库存管理阶段，森马物流也基于大数据分析进行商品组合存储和仓间货品调拨，来减少拆单比率和提高发货速度。由此，森马电商订单的平均出库时长缩短了3-5小时，这在分秒必争的服饰电商行业中已是难能可贵的表现。
数据驱动是串联起企业全链路的新基础设施，能够赋能各个环节。构建起一套完整的数字化供应链后，企业可以借助数据分析深度了解市场动态，快速捕捉用户的消费偏好，分析市场容量与竞争格局，最终对商品进行精益计划。
森马服饰2021年2月28日投资者关系活动记录表显示，公司近3年存货跌价准备余额分别为 8.37亿元、8.27亿元、5.70亿元，2020 年较上年减少2.58 亿元，下降了31.13%。存货管理是衡量服装企业管理水平的重要指标，也是对应企业供应链成效的关键。数据表明森马服饰存货质量日趋改善，业务健康度提高，竞争力增强。
森马电商秉承“小河有水大河满”的经营哲学，践行为客户和员工创造美好生活的使命，立志成为一家令人尊敬的企业。无论是以用户为核心，线上线下高度融合，不断精进的销售模式，还是进行全渠道布局，快速创新拥抱新赛道，打造数字化供应链，森马电商都是以“初学者”心态走在“创业”路上。这正是传统服饰品牌应对市场变化的应有姿态。时间是***的朋友，以森马电商为代表的本土服饰品牌如何在未来发力，值得期待。
