日本百货行业生态分化，市场逐渐缩小，又遇到疫情连续打击，出现急躁抵触情绪，今后一段时间，经营模式和企业战略再造，成为百货店迫在眉睫的话题。
市中心百货店有点急躁
日本百货店经营在今年一季度取得较好的恢复。3月份以后，疫情加重，政府宣布从4月25日到5月11日，进入第三度紧急状态，限制百货店经营范围，只能开放经营生活必需品。由于发布政策前时间较短，对生活必需品没有具体解释，百货店应对比较匆忙，执行不太一致，到5月6日，高岛屋首先提出扩大生活必需品的营业范围，其他几个百货店也随后开放更多品类，日本百货店协会顺应企业需求，提出申请，要求扩大经营范围。有电视台跟踪报道这个不和谐情况。
5月11日前，日本政府再度宣布将紧急状态延续到5月30日，5月12日至5月15日，东京都、大阪等部分中心城区百货店继续扩大生活必需品的定义范围，有的店铺除了促销区、珠宝及艺术品等区域，全部列为生活必需品，大面积恢复经营。这个带有急躁情绪的行业动作触动了政府，5月26日，日本政府强制要求关闭百货店中的高级品牌专卖店，甚至直接电话联系指导。对于生活必需品的范围，企业和政府解读理解产生了不和谐争议。
5月28日，日本政府宣布紧急状态再次延长到6月20日，包括北海道、东京、爱知、京都、大阪等9个都道府县发出通告，继续要求饮食店、百货店等大型商业设施缩短时间，也给地方自治体一定调整空间。同期，日本百货店协会再次向上述限制区域的9个都道府县的知事提交请愿书，希望放宽对百货店营业限制，因为限制政策导致店铺销售额大幅下降，对员工雇佣、合作伙伴持续合作带来沉重打击。
政府对于百货店等限制经营的商业企业的补贴，也是视同儿戏，遭到广泛批评，后来修改有所提高，但是对于综合店铺经营损失来说，难以对比。这也是百货店等商业企业焦虑的重要原因吧。
生活必需品经营范围，不应该是歧义点
百货店对政府政策的歧义，看似生活必需品定义范围，其实不是。
从经营角度看，生活必需品范围是相对宽泛的说法。比如说服装，针对不同群体、到底哪些服装算是必需品？哪一些服装算是选择性的商品？大家的应用理解是不一致的，出台政策围绕这个定义话题就容易引起争议，但这不应该是争议点。
从疫情防控看，真正关注点是系统化免疫政策，包括限制总体客流量和客流在一定空间的活动密度。在第三波限制政策中，主要针对百货店等综合商业设施品类范围，并没有限制街边店。从3月份以来疫情的变化看，日本媒体和专家传达的信息说明，限制局部客流没有达到限制疫情扩散目的，在一定程度上与疫情病毒变异有关系，跟群体隔离、免疫政策也有关系，以伊势丹新宿本店为例，从疫情开始到2021年5月13日，总共有122名员工感染，2021年以来有44名员工感染，进入5月份以来，有9名员工感染。限制局部经营品类营业，并没有大幅度促进疫情控制，也许正因为如此，百货店等零售企业产生了明显的急躁情绪。
那么，为什么会出现这样的争议呢？
有媒体分析说，一是政府政党官僚不作为，明哲保身、以自己不出问题为原则；二是缺乏应对政策法律依据，没有像英国那样及时推出临时法律政策，便于执行；三是媒体尖锐的追责制，不允许出现错误的文化习惯，导致一些机构缩手缩脚，策划了思路也不敢决策。
不管怎样，百货店在其中受到约束，经营秩序遭到沉重打击，已经是遗憾的事实。
疫情，逼迫百货店重建经营模式和经营战略
意外疫情是人类灾难，假如疫情在较长时段无法平抑，百货店在内的综合商场将面临长期限制客流窘境，必须考虑经营模式和企业战略转型，包括转移交易方式、拓展客群渠道，创新社会文化价值。
其一，急需要协调限制客流、接种疫苗和恢复经营的关系。仍然以伊势丹为例，迄今为止，店铺员工中出现感染者以后，采取的措施是第二天对卖场进行清扫和消毒，然后继续营业。这种反复操作，包括车站商场和商业大厦在内，对防疫究竟有什么样的影响，需要全面评估，同时，还要抓紧在全员中加快接种疫苗。只是基于业绩下降而急不可耐，对抗政策并不是好办法。
其二，要在新的营销平台和渠道开拓创新。有的日本专家建议，应该借鉴中国同行的新零售理念，打开数字化营销渠道，向顾客展示更多接触机会。5月27日，有媒体报道，三越伊势丹总部MD计划部的上林大悟说，百货店优势是导购员的接待服务，要通过他们向消费者传递信息。
其三，开拓离店交易场，跟踪目标客群移动轨迹。从消费者移动行为轨迹分析，东京等中心城市客流量总体在下降，外部流动客群在萎缩，向周边区域分散，本土中高层客群保持稳定，但是生活半径扩大，从商圈活动向生活居住圈转移。百货店的机会，可能是精确选址、开设小型高级专门店。
5月底，三越伊势丹社长细谷敏幸提出新的战略思考，价值定位方向是数字化×高端定制化外商客户×社会富裕阶层客群。他对媒体说，疫情状态下，忠诚度高的高端客群有所回归，需要高质量接触服务的品类，珠宝钟表、化妆品、艺术品等，业绩稳定。这些高端客群希望在有服务故事的接待场景下消费。为推进“下一代外商”客户营销，提出五个措施，一是改造东京三大主力店，二是提出地方中小型战略项目，三是提供全渠道数字化顾客价值项目；四是加快经营模式升级；五是寻求外商需求和供应商合作的新机制，创新商品组合和商品力，核心在于提高实体店铺价值。
此外，周边中高端百货店，可以考虑延伸经营项目，比如复合型生活用品店，也可以组织社区市集、广场主题展销、民俗文化活动、地方应季物产大会等活动。
