我写过很多很多大企业，但我始终觉得，这是“幸存者偏差”，因为那些有心情跟你交流，坐而论道的企业主，往往已经做得很大了。他们会告诉你的是他们做大后的体系，做大后的总结，但是其中总是有意无意地将第一桶金的部分简化。
在中国，你如果上来就按照大型企业的搞法搞，那肯定是没戏的。因为，他的体系，资源优势，带来的巨大利差，是你不可能拥有的。
你必须找到隐秘的，符合当下的，犀利的尖刀，而不是盲目相信MBA。
你会发现那些突围的商业新变量，几乎没有一个是根据教科书上的、过去的打法突围的，当然他们干到一定体量后，需要借鉴，学习更大型兵团的打法，但初期，几乎为0。
于是，我计划开启《发现商业新变量》这个栏目，旨在寻找那些以不同寻常的打法，突破过往行业传统认知的新锐企业。
那我们第一期写谁呢？
成立2016年的女士高级成衣品牌TieForHer，以女士西装为核心走出了另一条路径，便是那个突围传统服装品类的“超级样本”。
自2018年到2020年来，每年营收复合增长率近400%，并且2022年预计过突破20亿。
对比行业平均优秀水平的1-3次一年，乃至全球快时尚品牌Zara最***时期的8-10次一年，走“慢时尚”路线的TieForHer用更高的动销比和增长动能，在更短的时间内完成了对传统巨头的警示。
在下文，你可以看到：她几乎是从这个行业的各个环节都在做与大家“相对的事情”。人家在产品上开发越来越多的SKU，而她却越做越少。人家线上关注流量有多高，而她却只关注最终的私域留存。人家线下只在乎业绩有多少，而她却最在乎门店各个服务环节是否做到位。
在我们开始讲 TieForHer 之前，我们先回溯到服装行业，它到底是个怎样的生意？
首先，看品类。
服装品类进入门槛低，产能过剩，伴随着周期性、季节性等因素，相较于上架新品，很多服装企业都在通过直播、电商等渠道清前年挤压的库存，供需关系也从供给驱动，变成现在的需求驱动，库存、折扣不断侵蚀本就不高的***，现金流问题逐个出现在服装企业身上。
其次，看产品。
服装是个性化、时尚化的综合品类，运动休闲、中高端和奢侈品等细分产品线对应的面料采购、研发设计、营销、渠道等几乎各成体系。2万多亿的大盘子很性感，但分到单个品牌碗里的却没那么丰满，只有千亿或者百亿级别的规模，细分品类的头部品牌市占率不高，品牌效应明显的运动服装品类CR5***，男装、女装和内衣等品类集中度普遍偏低。
供应链管理又长又复杂的服装品类，行业过于分散，造成规模效应很难出来。
第三，看需求
女性作为高频消费人群，她们的需求变化直接动到了服装大品类的基本盘。
成千上万个SKU+高上新率+强季节性的快时尚，让服装行业变得聒噪。而随着女性逐渐在职场获得话语权，也不再流连于时装秀场和变幻的新品，她们的服装理念是无论办公还是旅行都适合的服装。
这种需求，开辟了女性服装的“第三场景”。
与之对应的，是一众快时尚品牌的溃败，海量SKU以及对应库存、产品、供应链和运营的问题也会成指数级显现出来。
因此，服装是个很传统的生意，可以赚小钱，要做大很难，单个企业要做成百亿规模，难度远超白酒和3C品类。
服装这门老生意，需要新玩法，能够改变现状的人，使用的一定是完全不同的思维模式。下文所有的对比，都是基于他们已经做出来的东西推导的。
快与慢：效率与创意的综合体
可持续的商业，往往建立在正确的节奏上。
相较于聒噪的快时尚，TieForHer同样拥有自己的节奏——快反供应链+慢打磨产品。
基于中国工厂强大供应链能力，以及淘品牌、直播带货直接将C端需求传导到生产线，倒逼出服装供应链***的快速反应能力。
TieForHer创始团队在一开始，就建立了自有技术研发中心和自有供应链，并由行业内水平最丰富的手工师傅组成，这使得TieForHer可以完成对供应链的指导，以及协同传统供应链完成针对TieForHer产品的快速交付。
一批新款从设计稿、工艺确定、原料准备到产品呈现在用户眼前，最快仅需3-4天时间，而快时尚品类的这一标准是7天左右。在大家都还在寻找快反供应链的时候，TieForHer已经形成一套自有的体系，帮助任何一个合作的供应链都变成“快反”的供应链。
同时TieForHer聚焦的女性西装品类，不同于快时尚品牌的风格突变，而是拥有自己稳定的设计语言和风格，更多的创意出现在诸如原材料、配件，版型及工艺等细节之中，并借由社交媒体与用户直接沟通，将审美需求加入到持续创意之中，实现创意输出的同频。
TieForHer创始团队深耕很多欧洲品牌的工艺版型、高端供应链，甚至多次去意大利、英国，跟随当地老师傅学习他们对于工艺的理解，并用通俗的方式，将学到的精髓传达给到制造团队，将***的产品带回国内让师傅们学习，最终让有丰富工匠经验的技术师傅们也同时拥有“全球品味”。
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正因如此， TieForHer的版型和工艺融合了很多欧洲工匠品牌的精髓，在极其难以拷贝和模仿的基础上，会精选诸如来自日本的里料、德国的缝线、大自然的天然牛角和贝母制作的扣子等等。
服装就是无数的细节，将用户了解得足够透彻，加之对审美敏锐的嗅觉，成为TieForHer的关键竞争力。
因此，“快与慢”是TieForHer的节奏，也是效率与创意的合二为一。
多与少：更少的SKU，更多的爆款
SKU数量的背后，是对用户需求的理解。
以大而全著称的沃尔玛，在每条产品线上堆叠大量参差不齐的产品，一款牙膏就有60多个SKU，多的让你有选择恐惧症；“严选模式”的Costco走精品路线，同样一款牙膏只有4个选择，通过单个SKU的大量采购获得议价权。
在电商模式冲击下，线下零售店的SKU规模优势被削弱，而基于用户体验，帮用户过滤产品的精简SKU模式，让Costco在亚马逊崛起时也能保持高增长，同时降低了运营成本。
本质上，精简SKU的背后是一种服务。
传统服装企业奉行“衣海战术”，常备数千个SKU，每个SKU的背后都是冗长的供应链管理。而作为非标品类、季节性的服装，急速膨胀的SKU推动规模化增长的同时，所面临的设计开发、生产运输和库存销售管理问题，也让人头大。
随着服装市场的简单存量被榨干，苦“库存积压”久已的企业，几乎都面临成本膨胀的问题。
而TieForHer走的是“慢时尚”心智，不同于诸如Zara为代表的快时尚品牌，将设计生产周期控制在2周，每年上新近万个新款，通过二八法则来堆出爆品。
TieForHer采取精简SKU策略，产品SKU在200个左右，但爆品率却维持在40%，品牌经典系列可以持续热销五年，销量每年创新高。极少的SKU带动最多的销售额，也稳定了风格，形成“精简选择，减少无效消费”的品牌心智。
在场景感塑造上，品牌模糊通勤与休闲的边界，打造西装的“第三场景”。对大多数人而言，过往的女士正装，常年在衣柜里“吃灰”，一年穿不了几次，而TieForHer不断扩容正装的场景，例如其裤装的剪裁和配色，可形成多变的搭配，下午茶、休闲聚会都可以穿，实现单品卖爆。
例如在小红书上，我看完了前二十条TieForHer相关视频，统计了十大高频形容词汇：好版型、设计感、提气场、干练、帅气、休闲、俏皮、高级、温柔、搭配简单、优雅，与之对应的高频场景词汇有：时髦，商务休闲、职场、面试和通勤。
不同于星巴克所定义的“第三空间”——既非办公也非娱乐，TieForHer模糊了正式与休闲的穿搭边界，将正装元素融入到百搭场景中，既可以商务也可以日常搭配。
由此，“第三场景”也成为品牌的一个心智入口。
轻与重：轻装上阵，与重仪式感
商业领域有一个“经典款效应”，即某款产品自上架以来，能持续创造营收的现象，无论消费习惯如何演变，它永远是货架上的常备款。
正如在90年代上新的星冰乐，依旧为星巴克贡献了20亿美元每年的营收。
在最早期，星冰乐解决的正是夏季饮用热咖啡的痛点，它代表着用户的长期需求，拥有稳定的消费场景，与之类似的还有珑骧饺子包、Burberry风衣和香奈儿五号香水……
服装的款式无法穷尽，但呈现场景是稳定的。
相较于追逐流行款式，TieForHer更注重场景仪式感，其正装款式克数较重，上身效果更为挺拔，采用九分裤、九分袖的设计，露出手腕和脚踝部位，呈现出职场女性的干练形象。
在设计理念上，品牌不禁锢于当下的审美，也注重未来五年甚至更长一段时间后，它依旧是得体和不过时的，这是一种审美的长期共识，不盲目追逐潮流事物，而是探索“审美”背后的“审美”，这是品牌对于“元审美”的理解，以及对于女性角色再定位的社会结构的洞察。
就像经历数十年后，港风、日系等风格依然有强大的市场，这源于地区文化的自信。TieForHer传达的稳定审美，亦是一种品牌自信。
高与低：跨界***与品类升维
早期，商业竞争的边界是业务层面，通过产品去抢夺市场份额；而后，企业竞争边界不断扩大，演变为供应链的竞争，农夫山泉通过水源地故事，传递品牌的差异化优势；随着竞争不断加剧，企业间的竞争不局限于同行，而是跨界***。
例如在1978年，皮尔卡丹带着12位模特，在北京民族文化宫走时装秀，台下的黑白灰与台上的修身多彩，形成了强烈的视觉冲击，启蒙了国人的时尚认知，并不断将西方审美与东方文化进行跨界，自此拉开了国际品牌在服装领域的“降维打击”。
TieForHer在品牌定位之初，即用大牌的质感去搅动女士成衣市场，以高维度的品类价值，去下探低维度品类的成长空间，以新价值组合实现女士成衣的品类升维。
回顾品牌定位历程，TieForHer代入到顾客心智中的需求，在“高昂价格，仪式感场合”的需求矛盾间，在高定品类和大众服饰品类，找到了高级成衣的成长空间，并通过产品创新为用户提供一项“解决方案”，并以套装、连衣裙、风衣和配饰等套系化产品，突破单品增长的不足。
男与女：平权主义的态度表达
“服装就是一种高明的政治，政治就是一种高明的服装。”
就像许舜英的这句文案，服装不是简单的功能诉求，而是有关精神内涵的态度表达，女士西装品类也从不缺少态度。
1920年，Coco Chanel迎来高产的一年，针织水手裙、黑色迷你裙、樽领套衣等经典款问世，征服了优雅的法国人。而更为人所关注的是，Coco Chanel展现出“离经叛道”的一面。在女性们只能穿裙子的20年代，她从男装上汲取灵感，将西装褛加入女装系列中，并由此制作了第一套女士西装雏形，这也是女士西装的审美启蒙。
Coco Chanel认为，一套西装也能驾驭起女性的优雅，正如她所相信的：“优雅并不是那些刚刚摆脱青春期人们的特权，它也属于可以掌控自己未来的人们。”
时至今日，女士毛呢西装外套依旧是Chanel经典单品。
无独有偶， Yves Saint Laurent（YSL品牌创始人）在1966年也大胆采用中性风格，设计了第一件女性吸烟装。在最早期，吸烟装是指男士在晚宴后，脱下燕尾服后抽烟时，换上的黑色轻便装，也叫“烟装”。
对于女士吸烟装产品设计初衷，Yves Saint Laurent曾说过：香奈儿解放了女性，而我让女性更有力量。
到了八十年代，吸烟装强调宽肩线、窄裤脚，呈现上宽下窄的倒三角形，塑造女性的强悍形象；到了九十年代，吸烟装又融入立体裁剪技巧，裤脚宽松曳地，走的是优雅闲适的路线，2002年最后设计的一套吸烟装，肩线明显缩小半寸的窄肩短身打造出利落的中性款式。
从吸烟装的演变来看，它从解放、对抗再到中性风的演变，也是女性平权的价值观路径。
对于在物质、情感世界拥有极大自由的职场女性，她们对服装有情感需求，这与《欢乐颂》《精英律师》《亲密关系》等大女主影视剧中，很飒很A的形象与女主的独立自主和人格魅力，相互交映，它代表着职场女性不断成长的形象，也是她们的价值观共识。
在影视剧中为女主提供服饰的TieForHer，也将服装的情感定位锚定为：一件坚强的铠甲，穿上后跟男性是平等的；继而绑定一种“精神追求”和“情绪”， 并和非常多知名品牌及高知女性社群进行Co-Branding，建立与精英人群的对话。
至今，TieForHer合作过的明星有上百人，明星粉丝总数过10亿，全网话题影响力每月过亿，极强的营销能力推高品牌势能，也加速了品牌动能的转化，线上上线九个月就在天猫竞争最激烈的女装赛道做到第一梯队，线下开业第二月即稳居楼层第一。
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另一面，TieForHer不主张挑动对立的情绪，而是传递性别平权的品牌价值观，并成为一种新审美——无性别审美，这种审美也体现于设计语言上，将男性双排扣、单排扣等款式引入女性西装，并通过各类品牌内容输出，传达男女款式相同风格却截然不同的产品设计风格。
正如作家伍尔芙所说：“伟大的灵魂都是雌雄同体”
通过一个服装场景里矛盾经营哲学，TieForHer将核心用户群定义为“精神中产”，她们兼备物质和头脑追求，品牌对于她们的情感价值，代替了她们的个人态度的表达。
上与下：私域，做服务增量价值
品牌私域，是当下每个消费品牌无法回避的话题，而TieForHer从创立伊始就开始做了。
大家对私域的重要性都有感知，但落地的效果天差地别，大多数品牌停留在基于微信的“***”的定位，用存量的方式做老客维护。
在TieForHer的语境中，私域代表着“一对一”的服务，是通过存量带动增量的商业形态。
两者的差别在于，前者是将一个原先通过SaaS完成的环节，用微信的关系链补充或替代；后者是强调服务，用私域塑造价值感和增量，它是通过私域推动组织内部的重塑。
服务的本质是MOT（关键点时刻），它是由北欧航空前总裁詹·卡尔森所提出的，即在用户与品牌互动的每一个关键点上，提供***、***的服务。
TieForHer基于互动和兴趣判断，将天猫、线下店和小红书等全域所有对品牌感兴趣的平台用户进行留存，将用户以关系的形成沉淀下来，并通过***的服务，不断拉长用户的LTV（用户生命周期总价值），持续扩容高价值用户群，并根据用户级别进行筛选，不定期策划一些福利活动，比如产品礼盒、红包等，在每个触点给用户制造开心的感觉。
MOT的关键人物不是金字塔顶层的***，而是“听得见炮火”的一线员工，以社交平台和线下门店为入口，为品牌流量池不断蓄能，并通过私域运营和服务，在存量用户中创造增量价值。
TieForHer通过私域获客中心、私域运营中心、私域内容中心和私域数据中心的行业***私域四大中心管理模型，实现用户全渠道价值管理，***化每位私域用户的全域消费价值，不断细化颗粒度，将用户价值的计算精准到每天，***每月都保持快速增长。
同时，在跑通了私域的正向增长之后，TieForHer也在加速布局线下门店。
在去年四月疫情严重期间，TieForHer逆风而行，强势开设了第一家店铺，不同于销售通路的定位，TieForHer店铺的定位是服务，即从用户体验的MOT关键节点出发，以进店率、开口率、试穿率、留存率和成交率的五大节点为考核重点，以此用数据标准来倒推服务标准，并且通过全域流量的打通，让品牌首家店铺的营收在第二个月就稳稳占据楼层第一，这对于所在商场圈也是少有的事情。
它不是用零售模式卖服装，而是用服务业的标准，来实现价值创造，任何消费决策都会进入品牌私域池，成为品牌的用户资产。
这是私域运营对传统零售的价值重塑，门店是提供服务的入口，而不是销售的截止点，正如品牌创始人所言：我们这里没有销售，只有服务。
此处注意：什么是开口率？就是一个顾客开口询问，品牌，产品，相关的任何问题的比例。因为，实际上，开口就是感兴趣，但往往过去大多数公司并不care那些开口了不买的人。也许他们根本不是因为不想要，可能是因为当下太贵，可能是缺临门助推一脚等等。
目前，距TieForHer透露，2021年底之前她们开设的店铺数量将会超过100家，而这距离她们开设第一家门店，仅一年多的时间。
在门店选址策略上，以上海地区为例，品牌聚焦于地铁附近人口流动大，密集度高的核心商圈，除了女士高级成衣属于场景呈现感极强的品类属性外，TieForHer也在布局品牌的核心入口，每一个门店都代表扩大私域盘子的入口，而且是在线下体验和购买过品牌产品的高质用户。
这里面的核心逻辑是，TieForHer的创始人在设计增长模型时，就纳入了相当于目前体量100倍的规模，在跑通了私域运营的正向增长模型后，再通过门店和其他推广方法，不断导流到私域用户池，以服务实现用户生命周期价值***化。
增长模型是“正负数”，用户运营是“1”，后续扩张是无数个“0”，这个先后次序很重要。
因此，对于TieForHer品牌创始团队而言，这个品牌，或许可能只是那个1的开始。
下一个十年，服装行业的评估体系会重构
十年前，你要说几个点心店可以估一个亿一家，二房东餐饮美食城可以估大几个亿一家，我相信没有一个人会相信。更何况是专业的投资人了。理由很充分：房子是租的，员工是不上社保的，账目是不缴税、不清晰的。口味是会快速变化的，技术是没有门槛的等等。
但今天，这都变成了现实。
我觉得原因其实还是，时代在变化（泡沫当然是大幅度存在的）。但公认的估值体系和方式也在变化。
当下服装品类所面临的痛点，与餐饮企业类似。
过往，服装品牌追踪的是流行，用户被套在一个个流行里，接受一个个标签，服装行业也陷入同质化，从风格、人群画像再到代理商和渠道，相互之间恶性竞争，收入、净利率、现金流较难兼得，容易出现存货积压、现金流恶化的情况。
由此，服装行业也在思考三个问题：
消费者在意的可持续吗？
什么定义了现代品牌？
如何理解季节和周期性？
TieForHer改变了传统服装行业的玩法，品牌战略聚焦定位，加强渠道及库存管理，优化供应链，升级产品及品牌，将品牌受众在私域中以稳定关系的形式沉淀为数字资产，重新焕发生机。
在TieForHer的衣柜中，女性不再需要在出门前精心搭配，只需随手拿几件即可，它们代表的是统一的审美，反映的是用户的本质，它们试着融合一切，而融合一切的***方式就是极简和***。
TieForHer的用户不再讨好他人，她们要讨好的，只有她们自己。
不断打破行业痛点，也拓宽了TieForHer的增长边界， 正向增长的飞轮模型随之建立，这也是爆发性增长企业的必经之路，也是成熟品类的***商业变量。
理解一个企业的价值，必须通过各个维度来看待，避免陷入简单化的短链路归因，比如简单说一家企业做对了A和B，加上大环境的C，就得出它成功的结论，往往都是正确的废话。
作为《发现商业新变量》栏目的第一期内容，我希望从各个维度去理解TieForHer的价值，去找到它成长的那条连续的、不间断的成长链路，在每个节点上观察品牌用什么方式，做了哪种决策，获得了怎样的反馈。
这是一个复杂、零散而且特别慢的过程，这也决定了《发现商业新变量》栏目的更新节奏很慢，可能一年写不了几篇，但一切皆有缘分，希望我们相遇。
