众所周知，精益转型工作牵涉到三个层面的人，即精益决策层、精益推进层和精益执行层。要顺利推进精益转型，需要有三项“管理要事”：精益是战略，精益由高层领导，精益是对人进行改变。
那么，决策层在制定好公司战略、卓越运营目标后，该以何种方法来促成目标的实现呢？一说到这里，我们第一个想到的就是“考核”，这也是传统型企业的第一反应。
我的意思并不是说“考核”不对，而是我们应该全面地看问题。换个角度看问题，这让我想起了很是让我纠结的一个问题：绩效考核与绩效管理的关系问题。
对于专业的人力资源人士来说，这不是个问题，但至少在我这个门外汉看来，也包括普通员工，我们工作中似乎听到的绩效“考核”多，而绩效“管理”少。
绩效考核不是全部，它只是绩效管理的一个环节，这个环节也不是最重要的，最重要的是绩效的“达成”和“改进”。
类推到精益改善工作上来，考核就是谁的认证目标没完成考核谁，谁的改善提案没按时上交考核谁，谁的资料没按时上报考核谁等，请问一下：这和卓越运营目标的达成有多大关系呢？
是不是考核过后我们卓越运营目标就能达成了呢？答案显然是否定的。改善工作中，掌权者要“善”用考核，也就是要以“仁慈之心”去运用考核这个手段。
考核就是追究改善执行团队的责任，就是对他们的批评和否定。换句话来说，改善执行团队的工作没有做好，那么改善推进团队和决策团队就可以置身事外，毫无责任了吗？
很显然，三者均有责任。改善工作中我们鼓励尝试，鼓励使用新的方法。
既然是尝试，那就避免不了会有失败，我们不能因此就祭起考核的大旗，而是应该反思自己工作中不足的地方，想方设法帮助精益执行团队去顺利达成运营目标，而不是批评和指责，或者是给他们难堪。
从精益改善的角度看，如果我们遭遇错误、失败，我们将从中学习；如果不能积极鼓励员工去“实践”，我们就不能在“在实践中学习和进步”。“
总而言之，对于每个致力于精益转型的企业来说，只要有清晰明确的运营目标，有定位准确、分工明确的各层级团队，有鼓励尝试、不担心失败的改善氛围，这样精益改善才有意义！
