实践证明，到过丰田的人大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。
事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。
据统计, 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件, 平均每人47件, 员工参加率为95%, 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元, 其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。
但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励, 在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。
“不是去工作，而是去动脑，去展示自己的智慧。”
“如果你觉得工作干起来很吃力，很累人，很麻烦,，工作是一件让人难以忍受的事，要去思考怎样才能让自己轻松起来。”
这是丰田管理者经常说的一句话。为什么要这么说, 丰田的管理人员解释说, 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调, 大家想了很多办法, 尽管如此, 工作还是单调得令人生厌,让人觉得很累。在这种情况下,员工们 很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。
晚年的大野耐一,曾经写过这么一段话:“没有人喜欢自己只是螺丝钉, 工作一成不变,只是听命行事, 不知道为何而忙, 丰田做的事很简单, 就是真正给员工思考的空间, 引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司, 如果不妥善运用他们的智慧, 才是浪费。”
在丰田车间, 我们看到了很多日本80后男孩,把长头发夹在帽子里,快乐地工作,事实上,丰田的员工待遇, 并不比同类的其它日本公司高, 丰田员工的忠诚度与贡献, 却是很多同类公司无法比拟的。
丰田“改善”之所以上升到底，就在于此，丰田改善有重要的三句话:
“多提方案比提出好的方案更有价值”。
“不允许对员工的提案,用评论家的口气提出质疑”。
“没有代替方案就别轻言反对”。
有员工的智慧的发挥，才有真正的企业竞争力。
