面对消费降级的挑战，经销商要现实地看待这未来的十年，要现实地思考，该如何通过精细化管理来应对这种有可能成为常态的行业萧条？
1、“精”于计划
面对越来越多、越来越强的竞争对手，4S店的客户流失越来越严重，加上今年汽车市场的寒冬，若管理者还本着靠天吃饭，等客户上门的心态，那必将离死不远。
就“单车利润最大化经营策略” 为何需要调整来说，任何经营方法论都有其有效的假设条件和实用的场景，这个策略在过去将近20年中为经销商经营带来了巨大的成功，但现在外部经营环境正在发生剧烈的变化，如果还继续利用单车利润最大化策略来追求盈利目标，这不仅不能使我们得到目标，反而会使我们走向目标的反面。
经销商的精细化管理中的“精”主要是抓住4S店运营管理中的每一个关键环节，寻找差异化商机，切中要点，及时调整销售战略，实现新的业务拓展。
2、“细” 在流程
举一个简单的例子：端一杯水。粗放管理只看结果，杯子端过去放下就行。精细化管理则要关注过程中的每一个环节和细节：顾客可能需要喝什么样的饮料？热水、常温水还是冰水，倒好饮料后杯底、杯体是否有水渍，有没有放在顾客最容易拿到的舒服位置，有没有随杯子递上一张纸巾……
今后的市场竞争将是精细的竞争，只有在班组管理过程中，在每一个细节上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正提升管理效率，这是一个系统的工程，从成交到后期维护有若干个核心点，精细化的管理之道，就是对大而模糊的东西进行量化和细化。
以售后维修时长为例，维修时长可以拆分成服务结算、完工后的交车等待、维修工位的等待、进入接待区的等待，这些流程中的关键点你都考虑到了吗？类似这种接待客户流程中不起眼的一些小环节都能体现出用心服务的程度。
3、“管理”为执行
作为一家4S店，麻雀虽小，五脏俱全，各部门有各部门的职责，各部门也有各部门的考核任务。一旦本部门有个别指标难看了，多数都是闭门造车，自己找问题的解决方案。
比如，新车卖不动就加强内训，从产品知识到话术到流程，给销售顾问增加考核任务，卖一台车每个人头上顶十多项KPI考核，实在不行就搞闭馆团购会。这样短期有效，但往往把人搞得精疲力尽。
市场部也是如此，广告费用于搞各种各样的外展，完成了集客量的指标就算完成任务。结果这些客户线索流转到销售部发现线索质量低下，对成交帮助并不大。于是，两个部门的领导在例会上就开始相互指责对方工作不力。
售后部门作为4S店重要的利润来源，平时给人的印象就是埋头苦干。面对客户流失的原因，售后服务总监往往只能给出一个凭经验得到的感觉，对于不同原因导致的流失率无法给出数据支撑。所以，很多店的套餐方案都是千篇一律，所谓的套餐就是简单粗暴的项目叠加，而不考虑是否合客户的口味。
金融保险部门所扮演的角色更像是个辅助部门，平时专注于给客户打电话做营销，配合新车部门推金融产品，配合售后部门推续保，工作的被动性胜过主动性。
以上这些描述，可以说是大多数4S店的工作常态，各自为阵，缺少沟通协作，很少有人能站在整个4S店的层面去把各部门存在的问题串联起来，做一个通盘的分析。
精细化管理的核心在于：实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行力。只有建立科学系统的管理制度，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行，才能发挥出集体的力量。
