很少有人能预料到，戴珊走马上任阿里巴巴集团中国数字商业板块分管总裁后，第一把火会烧得如此之猛、如此之准。
今日，戴珊发布内部信，宣布阿里中国数字商业板块进行新一轮组织架构调整，调整重点是淘宝和天猫融为一体。
“将全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新。”戴珊在内部信中指出。
此次合并，堪称淘系发展史上继淘宝一分为三后，最大规模的组织架构调整。
《三国演义》那句名言无人不知：天下大势，分久必合，合久必分。淘宝和天猫也逃不过“天下大势”：“分家”10 年，终于又合二为一。
2011年，淘宝网、淘宝商城（后更名为天猫）、一淘网各自成立独立公司，这在当时起到了差异化运营的作用，天猫得以顺畅地开拓品牌商家。但在淘宝、天猫日渐趋同的当下，淘宝和天猫倘若依旧各自独立运作，无疑会使组织变得冗杂。两个部门间的心结，早已是阿里公开、业界熟知的秘密。需要协同的两块业务之间，也始终横亘着一道部门墙。长期以来，这已经成为拖累大淘系组织效率的一个大难题，偏偏无人奈何得了。
阿里不是没察觉到这头房间里的大象，也曾经着手尝试解决。2019年初，时任淘宝总裁的蒋凡兼管天猫，当年年底，其职权进一步扩大到分管阿里妈妈。
这两项任命在一定程度上打破了部门墙，但推进淘系融合的难题，阿里至此只解决了第一步——总裁两个部门一把抓，可以消除一些跨部门资源调动的阻力，然而淘宝与天猫作为两个独立事业部，利益不同，甚至在一定程度上相互对立，远称不上融合无间。
对于这个难题，统领中国数字商业板块后，戴珊必须也只能直面。她近年一直在负责阿里电商B系业务，之前外界对其并非产品出身，从未管理过淘系电商这一点亦有所疑虑。
出人意料的是，戴珊的解决之道干脆利落，直指核心。她没有骑在这头房间里的大象背上，试图驾驭它，考验自己的骑术，而是釜底抽薪，直接将大象掷出了房间。
这无疑需要极大的勇气和魄力，当然也需要举重若轻的技巧，如果像扔一颗小石子那么轻松，那大象也不会盘踞在房间里了。然而对戴珊和阿里来说，现在出手解决“大象”，推动淘宝与天猫融合，风险未必不能承受，而收益则远过之。
在此时推进淘宝和天猫的融合，对阿里可以说是一举多得。
首先是解决了阿里的痼疾。因历史定位的差异，淘宝和天猫之间心结难免，站在淘宝视角，淘宝是天猫的流量来源，站在天猫视角，天猫贡献的GMV已超过淘宝。打破需要深度协同的淘宝、天猫之间的部门墙，让两者合二为一，不仅会提高组织效率，还可能进一步解放大淘系的生产力。
阿里业务调整向来由组织架构变动、人事变动始，本次调整也不例外。淘宝和天猫融合，对体量庞大、人员众多的大淘宝而言，也意味着组织精简。淘宝和天猫近年一直在相向而行，两个平台面对的商家、用户群重叠度不断提升。对内，两套班子并行会造成组织冗余，对需要多条线沟通的商家而言，同样会增加负担。
随着互联网人口增长见顶，国内零售市场增速放缓，留给大家的增长空间并不大，阿里电商“攻”的任务很大程度上要由淘特完成，大淘宝的关键则在“守”，守住商家和用户的忠诚度。淘宝和天猫用一套班子、一套规则对接商家和用户，同样是阿里近来在诸多场合强调用户体验的延续。
放在互联网行业发展的大背景下，精简成熟业务也体现了时代大势。去年11月，字节跳动新任CEO梁汝波公布了组织架构调整，调整的关键就是今日头条、西瓜视频、搜索、百科以及国内垂直服务业务被并入抖音。
在互联网进入增长慢车道的当下，“合”与“收”正成为互联网大公司的主旋律。
A
自2011年6月，淘宝一分为三后，淘系电商的主线一直是分拆；当年年底，聚划算从淘宝分拆出来独立运营。
不过5年后，聚划算被重新整合进天猫。一位服饰类目商家当时接受北京商报采访时曾表示，整合前，品牌做营销活动，先要与聚划算联系活动档期，再协调天猫平台的活动安排，如果两个平台安排的促销时间有出入，营销活动可能就要推后；聚划算并入天猫后，品牌如果再组织大促活动，只需要与天猫平台进行一次洽谈就能敲定。
眼下，淘宝与天猫，也正面临当年的天猫与聚划算同样问题。淘宝2011年的分拆是为了差异化运营，淘宝走中小商家路线，天猫走品牌商家路线。
但走了10年，淘宝和天猫的差异性已经被极大地消弭，在流量端，天猫缺乏独立性，更像是淘宝的子集，天猫与淘宝两套团队并行造成的组织冗余带来的弊端已愈发显著。
站在商家的角度，不少商家同时经营着淘宝店和天猫店，日常需要和两班人马对接不说，平台大促期间，也要应对两种促销策略。这于商家而言是不小的负担。
不只在商家端，用户端同样存在类似的困扰。过去，淘宝和商家的促销节奏和用户活动并不相同，比如双11期间的免减活动就分为天猫旗舰店和淘宝C店两套系统，需要用户分别凑单。
2018年底，天猫还曾进行过一轮“一猫变三猫”的组织架构调整，原有的天猫事业群额外拆出了两个独立的天猫超市事业群和天猫进出口事业部，调整后，天猫事业群剩余的业务与淘宝业务的重合度自然更高，天猫与淘宝的合二为一已经成为必然趋势。
B
本轮组织架构调整的重要方向就是打破淘宝与天猫之间的界限。在用户端，阿里新成立了用户运营及发展中心，主要负责开发和运营用户产品、会员产品，该中心主要是为优化消费者体验链路，让用户在大淘宝的体验更顺畅、更简单。另外该中心也会开发给商家的用户增长产品。
更大程度地调整发生在商家端。新设立的产业运营及发展中心，整合了淘宝、天猫的十几个大行业，属地、产业带，以及聚划算、百亿补贴、天天特卖等业务。
阿里电商业务另外新成立了平台策略中心。阿里对此中心的解释是，该中心负责开发和运营千牛等商家运营工具、营销工具、搜索产品等，同时设立了专门负责中小微商家成长的团队。
淘宝的直播和内容业务逛逛原本置于平台业务框架下，不过本轮调整后，淘宝直播负责人道放和逛逛负责人千城均直接向戴珊汇报，可见淘宝直播和逛逛在淘宝的地位在提高。
另外需要指出，本轮调整的重心在于淘宝与天猫的融合，阿里妈妈仍在三个中心体系外，继续由家洛负责，直接向戴珊汇报。
从这轮调整中可以看出，阿里核心电商业务的经营思路在发生变化，除了平台策略和运营中心新设立了专门负责中小微商家成长的团队外，产业运营及发展中心也会更重视中小商家。
在国内零售市场全行业增速肉眼可见地在放缓之后，用户增长已经不是阿里目前最紧迫的任务，守住已有的商家和用户，维系商家和用户的忠诚度才是阿里的目标。
一位接近阿里人士告诉字母榜，产业运营及发展中心中心团队成员来自原来淘宝、天猫各自的行业运营，除了组织架构变动外，调整后的重要变化是，运营重点从行业运营转为产业经营，要求团队服务商家的程度更深。
另外，该每个垂直行业下，还将建立客户体验评价团队，客户满意度将成为衡量团队成绩的重要维度。
今年7月，张勇曾表示，阿里走向未来的非常重要的定位和方向是成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司。
阿里的意图显而易见——在国内电商市场整体进入增速放缓的时代，向产业靠拢才有挖掘出更多空间的可能，阿里正试图用加大产业深度的方式，拓展国内电商市场业务。从这个角度看，离产业更近是一直分管B2B事业群的戴珊优势所在，同时也是执掌阿里中国数字商业板块的戴珊，进行业务调整的首要方向。
戴珊身上的另一标签则是客户体验。2014年5月戴珊出任阿里巴巴集团首席客户服务官（CCO），打造了阿里的客户服务部。戴珊在担任CCO期间，曾推出一个名为“9点电台”的内部产品，里面是阿里各类产品客户的原声，每一个阿里新员工，都需要在培训时听几条客户原声。
一位接近阿里人士告诉字母榜，戴珊的一位下属曾在工作报告里感谢了十几位同事的协助，并群发了邮件。戴珊读了邮件，直接回复：“请把表达感谢的时间留给客户。说真的，发这样的战报，需要@一堆人，不能漏、不能错，这个时间还不如留给自己、留给客户。”
C
除了在业务端向产业靠拢、离客户更近，对阿里而言，本轮调整更大的意义在于，合并同类项的大淘宝融合为了一体。
在去年11月底，晚点LatePost曾报道，张勇曾在内网发布文章表示，要把中台变薄，变得敏捷和快速。今年7月，张勇宣布新一轮组织架构调整时，致阿里人的全员信的标题即是《让组织更敏捷，让我们行动起来！》
近年，阿里不得不正视的问题是，阿里身形愈发庞大，敏捷度自然受限，阿里核心电商业务自然会面临同样的问题，大淘宝全面融合，会将同质化的业务、团队进行合并，组织必然会得到精简，团队活力也可得到释放。
精简成熟业务，不只是阿里一家之举，实际上已经成为互联网大公司的集体动作。去年11月，字节跳动将今日头条、西瓜视频、搜索、百科以及国内垂直服务业务等业务并入已经成熟的抖音。
与阿里、字节发展之路并不相同的腾讯，也走上了另一条精简之路。阿里是靠收购和自建业务组建了一个集团，而腾讯是靠投资组建了联盟，到了精简组织这一环，腾讯的动作就是减持被投公司的股份。上个月，腾讯宣布派息式减持京东，两天前，腾讯减持新加坡互联网公司Sea2.6％的股份至18.7％。
除了对组织是一种精简，淘宝和天猫的融合更是打破了长久以来，存在于淘宝和天猫之间的那面墙，大公司之间的部门墙无异于两家公司的公司墙，淘宝和天猫融合后，大淘宝会形成统一的平台机制。
阿里也指出，此前虽然淘宝和天猫两个业务共用淘宝这一个APP，但是有两套不同的平台机制，淘宝以中小商家和多元化长尾供给为主，天猫则以服务品牌商家为主。
淘宝和天猫的全面融合，在消费者端，将使用户购物体验更加顺滑；在商家端，无论是品牌还是中小商家，将在一个新的统一的平台机制下运营，商家面对的平台规则也有了一致性。
分拆了10年之久，淘宝和天猫又走上了合的道路，可以预料的是，这条路不会一路坦途，戴珊将大象掷出了阿里，但这只是她面对挑战的开始。
