互联网语境中，已经没有了唯品会的身影。
尽管一直在赚钱，但这一曾位居国内第三的电商平台，似乎已经沦为了猫狗拼，甚至抖快的背景板。
这并非固步自封的故事，押注物流、扩充品类、入局生鲜、开设线下门店，唯品会一直试图跟上同行的节奏。
或许是受限于特卖“牢笼”，抑或是打错了牌，曾经的巨头最终被挤到了“小而美”的赛道，在缓慢的用户增长中汲汲营营。
生于特卖，困于特卖
自诞生起，唯品会便打着“特卖”旗号出世，十年过去，除了“特卖”再无其他。
唯品会的特卖模式类似线上“奥特莱斯”，即低价贩卖品牌库存尾货。正因如此，在唯品会没有拓宽赛道之前，服饰品类占据了其GMV大头，由此带上了垂直电商的帽子。
众所周知，服饰商品更新频繁，受季节、潮流趋势影响较深，很容易积压库存，而早期的唯品会充当了众品牌去库存的线上卖场，自己则作为中间商赚得差价。
该番模式得以跑通存在两个大前提，一是商家能够在唯品会去库存中利 益***化，二是用户能够在唯品会上捡到便宜好物。
在以“品牌+低价”为打法的唯品会，“好物”特指“品牌”，而品牌的定义在不同消费人群中存在着天然的差异。在中、高产阶级眼中，“品牌”服饰或指Dior、Gucci等奢侈品大牌；在潮流青年眼中则可能是Supreme、CDG、Yohji等潮牌；而对下沉市场而言，或许森马、美邦均可算作其中。
早期，唯品会会同供应商签署***供货协议，以保 证自己低价渠道的***性，这便使其供货商出现分化：
二、三线品牌的流行服饰在潮流消退后难以卖出，巨大的库存压力也压低了其利 润，因此愿意让利将商品甩给唯品会；但市场影响力较大的品牌深知部分商品降价即可轻 松卖出，自然不搭理唯品会；而奢侈品品牌通常会以价格塑造高端心智，宁愿销毁库存也不会委身于特卖场。
不同品牌间入驻意愿的不同，使早期的唯品会无法真正打开大牌渠道。供给确立，需求随之分化，被高线城市用户漠视的唯品会，在低线城市一度大杀四方。
毕竟低线城市用户对品牌感知度相对较弱，许多城市亦没有奥特莱斯等特卖店，高定价+高折扣的“假洋牌”与阿迪达斯、彪马等品牌折扣基础款确实很香：城市青年周末逛逛奥特莱斯，小镇主妇饭后刷刷唯品会，两种面貌并行不悖，只是后者成为了一批批忠诚度极高的用户。
可是这种打法限制了其自身的用户池的延展，例如服鞋箱包的定位几乎主动放弃了男性用户，在此之后，唯品会陆续引入了买手模式以丰富品牌线，并不断扩充品类、引入奢侈品，但其自营特卖业务很难做大做全，细分品类的蛋糕亦被众多后来居上的垂直电商瓜分，导致唯品会陷入了用户增长怪圈。
前述唯品会用户群体以女性居多，男性用户成为了显著的用户增长点。2017年前后，球鞋圈热度骤增，抓住此番机会切入球鞋赛道显然能带来一大批男性用户，但唯品会的特卖模式却使其很难涉足“溢价的生意”。同期，由虎扑孵化的“毒”APP上线球鞋交易功能，并于日后更名为“得物”，切入了唯品会想做却又做不了的潮流电商。
当然，一直保持着连续盈 利的唯品会大可不必理会新兴赛道，专注自身“小而美”的特卖场，但过于保守的经营思路也就意味着将自己置于进攻不足，防守有余的地步。
那唯品会能守住吗？从2022年第一季度财报来看，尽管已连续38个季度保持盈 利，但核心数据却全面下滑：营收同比下降 11%，活跃用户数规模相比去年萎缩 8%，GMV 同比下降 8%，订单总量下降 5%，颓势相当明显。
唯品会或许还能依靠高复 购率、忠诚度的核心用户继续走”小而美“的路线，但当外部列强崛起，势必持续压缩其生存空间。此过程中唯品会是否能够守下城来，则取决于唯 一的护城河“特卖”的表现。
纵观过去几年高增长的电商平台，拼多多、淘特主打白牌，同唯品会品牌服饰箱包特卖业务并没有直接冲突；京东偏3C，服装赛道向来偏弱；得物虽囊括在品类上有所竞争，但其主打潮流电商，同特卖并不属于同一逻辑。这么看来，唯品会的基本盘并没有被侵蚀。
然而，在这个电商平台互侵腹地的年代，唯品会很难坐山笑观虎斗。一个坏消息是无论拼多多、淘特两位主攻下沉市场的玩家，皆在走向消费升级，而抖快内容电商崛起，都希望将去库存渠道留在平台，从而更好地留住品牌。
这不仅会分流唯品会客群，且当流量成本更低的渠道涌现，何况唯品会引以为傲的供货商体系很可能会反水，届时护城河遭创的唯品会或许会陷入无处发力的窘境。因此，唯品会要么强化护城河以确 保守住城池，继续做低调的盈 利者，要么主动出击，搏一搏充满不确定性的未来。
破局或需“薅羊毛”
当下的市场很难书写神话，对略显垂老的唯品会而言，战略反攻掀起一波增长亦是天方夜谭。
过去数年，唯品会也曾调整步调扩充品类，但以新军的身份踏入已被各玩家玩透了的赛道显然不是什么好生意。但当发现扩品并没有带来理想中的增长，反倒使业务变得冗杂时，唯品会一改“增重”趋势，瘦身回归特卖，反攻就此止步。
基于此，眼下留给唯品会的路仅有一条，即深挖护城河，力保城门不失。只是，唯品会手中的牌并不多，一张是踏实的会员经济体系，一张是多年累积的供应商渠道，两张牌虽都能保 证唯品会活着，但却无法为其提供更大的增量。
带着种种桎梏，唯品会扩品、增加新业务已被证伪，拉新似乎成为了唯品会的破局之道。在拉新上有两条主线，一条是通过线下门店辐射区域市场，一条是重注营销，线上引流。
且不说通过门店引流的逻辑能否讲通，仅“重资产+特卖”就很难让人看好。特卖店往往是多品牌集合店，SKU众多，而服饰箱包商品并非“小商品”，需要一定储存、摆放空间，对店铺面积存在着要求。以线下特卖巨头奥特莱斯为例，其门店面积普遍较大，部分门店甚至多达数层，唯品会门店亦然。
尽管唯品会以“唯品仓”的形式定义线下门店，使之具备仓储效能，但这在一定程度上也限制了其选址，毕竟人流众多的商圈地带寸土寸金，唯品会很难负担巨额前期投入。但选址偏僻，就很难保 证客流，不仅违背了布局线下的本质，也在无形中加重了资产负担。
唯品会似乎也陷入了线上营销的死局。自2020年第二季度开始，唯品会营销步调明显加速，每季度市场营销费用均突破10亿元，剧集、综艺则是其投放的重中之重。
虽在热播综艺、剧集中频频露脸为唯品会换来了一波用户增长，但季活跃用户的下滑足以说明花钱砸来的用户很难留存，此前SVIP活跃用户的显著增长很大程度上亦得益于SVIP同爱奇艺、芒果TV会员权 益的绑定，并不具备真正的说服力。
另一方面，热衷剧集、综艺的用户群体与唯品会投放渠道均较为固定，极易导致边际效应。也就是说，随着唯品会露脸频次的增加，早该被吸纳的用户早已流入用户池，而未能留存或本就对唯品会不感兴趣的用户反倒会因过度投放产生厌恶情绪。此外，过于集中的营销渠道也使得其难以切入更大的客群。
显然，唯品会需要改变一贯的营销策略，从近两个季度收缩的营销费率上看，唯品会悄悄患上了“流媒依赖症”——不投放就没有重要获流方式，投放了却无法留住用户。从模式上看唯品会的会员权 益已触达天花板，商品吸引力不足，且目标客户往往是价格敏感群体，如果没有优惠，根本没有什么粘性。
唯品会SVIP会员享受全年自营商品免邮、免收退换运费、折上折等***，已然领跑电商平台，且物流层面有顺丰带来很强的履约能力。因此，纳新难并非其服务不够好，而是没有抓到新用户需求。这也引出了第二点，商品缺乏真正的说服力。
翻看唯品会的商品类目，不计数量众多的定制商品，高折扣商品大多还是以唐狮、森马、真维斯、韩都衣舍等品牌居多，耐克、彪马、阿迪达斯的折扣幅度明显下滑一档，且款式以基础款居多，爆款难寻。触及奢侈品折扣则更低，以GUCCI一款标价16000元的托特包为例，唯品会折后价15898元，与其说是出售，不如说是抬咖。
在特卖场景下，作为中间商的唯品会需要为自己创造盈 利空间，但当国产品牌占据了真正的低价席位，而大牌、奢侈品仍同代购、奥特莱斯在同一价位区间，所谓的“特卖”便很难成为壁垒。
关于这一点，近些年高增长的电商平台已走出了门道，拉新真正的法则或许不在于营销，而在于是否让用户感受到薅羊毛的快感。拼多多的平台补贴无需赘述，且看主营3C品类的京东，对其而言，制造“羊毛”甚至无需降价，只需原价贩售热卖商品即可。
2021年，显卡与索尼PS5游戏机持续缺货，消费市场一卡难求，而京东仅是在自营店铺原价售卖相关产品，便引得万人哄抢。背后的逻辑很简单，倘若以原价购得显卡或PS5，在闲置交易品牌转卖即可 赚取几百到几千元不等，用户自然愿意涌入平台。而就连潮流电商得物，也做起了PS5的生意。
当然，京东的模式得益于上述电子产品本身的稀缺性与保值性，唯品会不一定完全照搬，但从拼多多到京东，薅羊毛的逻辑却未曾改变。
可惜平台补贴，恰恰是唯品会的弱势之处，SVIP补贴自带门槛，而小额代金券发放又存在着货品的制约。细数唯品会的货品，一众“假洋牌”与大牌尾货并没有二次贩卖价值，奢侈品价格又难称低价，也就是说用户逛唯品会，只有“特卖”，没有“羊毛”。人人都会比价的时代，这无疑是天然的劣势。
在线上营销增长见顶的当下，唯品会大可在基本盘未受明显冲击的当下继续苟活，但若需寻求更大的增量，除死咬住SVIP外，或许需要通过更深的补贴打一场价格战，才可摆脱用户增长的困局。
