距离大众上一次热议MUJI无印良品，已经过去了两年。2020年，其位于美国特拉华州的MUJI USA发表公开声明称申请破产保护。多数媒体纷纷跟进，认为MUJI将全面退出美国市场。
三个月后，「中国版MUJI」名创优品在纽交所敲钟上市。这像是一场交接仪式，湖北十堰人叶国富在43岁的这一年，圆了自己的上市梦想。而其背后，也代表着一大批生活方式、家居类品牌在这波新消费浪潮中的变化。
他们有了各自的路径分野，MUJI多次降价开始更接地气，Nome部分关店业务收缩，杂物社聚焦更年轻的消费者，而名创优品在国内业务有瓶颈，把目光投向了海外。
海外市场并不好做，MUJI被群嘲「美国破产」，也是因为其决定在疫情之下关闭加州全部门店。年轻的名创优品，未必就能在大洋彼岸占据一席之地。
更何况，北美市场的玩家实力不可小觑。Dollar Tree以北美一元店出名，在白人和少数族裔中均有市场；DAISO Japan贴近日式风格和使用习惯，产品丰富且吃到了早期进场的红利；MUJI又因原研哉等名家设计而世界闻名，且并未全部退出北美。这场战争看起来局势尚不明朗。
但这其中有意思的是，中国消费者的消费升级和审美观念普遍由MUJI所启发，消费习惯大多由名创优品所培养，他们是两个***典型的观察样本，尤其是思考在穿越周期和应对不同国家市场时，品牌应该具备的长期战略规划视角和短期***控制能力。
01
MUJI美国还活着
首先必须明确的一个事实是，MUJI无印良品在美国并没有完全消失。
仔细阅读当时的声明，可以发现MUJI美国提到的是打算关闭加州区域的门店，并计划重组美国业务。执行长冈崎（Satoshi Okazaki）曾对此有过表态，「无印良品的店内销售业务受到新冠疫情严重的影响，因此，我们想借此机会重整美国地区的业务，将重心放在主要市场和电子商务上。」
两年过去了，MUJI仍然在美国市场存活着。虽然主要着力于线上，但是线下门店中包括纽约、波士顿以及波特兰在内的10家门店仍在正常经营。
有观点认为，现存9家门店中8家均位于美国东海岸的纽约和波士顿，只有俄勒冈州波特兰的这家MUJI门店处于美西，MUJI大规模关闭美西门店，可能有以下几点考虑。
其一，加州在新冠疫情爆发后曾实行过严格的堂食禁令和强制口罩措施，这导致位于购物中心、旅游度假区的人流量迅速下降，而MUJI当时位于加州的门店基本位于好莱坞、圣塔莫尼卡等核心商圈黄金地段，地租成本也许难以承受。
其二，加州的亚裔客群大多已经对MUJI产生了强烈的品牌认知度。这里的「亚裔客群」主要包括两类人群——
首先是日裔。位于加州核心城市洛杉矶附近的城市托伦斯（Torrance），是美国境内仅次于夏威夷的第二大日裔聚居地。他们或多或少从长辈或同龄人那里听说过MUJI，毕竟这个以日式设计闻名的品牌已经成立了快30年。
其次，是华裔和韩裔。按照MUJI当时的海外扩张计划，中国和韩国是地理优势最明显、产品调整度最小的市场，而过去十年来抵达的加州的移民新贵和留学生们，大部分已经对MUJI有所耳闻。
这两类客群很有意思，他们的消费行为会呈现两极化。第一种是极度忠诚，比如部分日裔，这意味着即使MUJI关闭距离他们更近的线下门店，得益于加州相对发达的电商环境，他们的购物行为完全可以迁移到线上。因此当品牌决定关闭门店时，也不算是放弃拓新市场，对产品销量影响也不会很大。
第二种是极度摇摆。举例而言，部分充分体验过中国新消费浪潮的移民新贵或留学生，在家居/生活方式的消费升级中，可能已经对MUJ已经祛魅，转而寻求一些更具性价比的品牌，或转而寻求美国本土更local、更主流的设计品牌。
后者的行为动机并不难理解。品牌与受众往往需要深层联结，而渴望快速了解local品牌的新移民们，如果一直保持对MUJI的品牌信仰，并不能满足他们融入当地社会的心理需求和情感体验，与品牌深层联结所需的身份认同感也会随之剥落。
相比之下，名创优品当初在洛杉矶开出首店时，部分已经知晓品牌的消费者反而没抱那么高期待。一个十元店你很难对它严苛，而一旦它所呈现的品牌形象与产品质量高于你的预估时，你反而对它容易有好感，这就是锚定效应在商业法则中的运用。
锚定效应的另一个外化表现，就是长期以来众多中国消费者喜欢把名创优品和MUJI两者放在一起比较。前者早期同样以「日本设计」风格走红，被认为是MUJI的平替版，所以当MUJI决定关闭加州门店时，大众的本能反应就是名创优品活得如何了。
如果仔细研究名创优品在美国的点位分布，的确能看到其试图取代MUJI的野心。除了死咬住纽约不放之外，加州的重点城市洛杉矶、旧金山，内华达州的赌城拉斯维加斯，以及德州的休斯顿，这些MUJI尚未渗透或刚刚退出的城市，名创优品全都采取了进攻姿态。
MUJI在新冠疫情中选择收缩保全，从商业角度来并无不妥，甚至是相当合理。
前面已经提过，其于2005年进入美国，比MUJI入场还早两年，目前已经在华盛顿州、加州、德州、纽约、新泽西、内华达等地区拓展超过80家门店。在小家电、文具、美妆、食物等用品上，DAISO Japan的SKU众多，价格也相对便宜。
03
飞越曼哈顿就能跻身***吗
在已经对名创优品、MUJI、DAISO Japan、Dollar Tree等众多玩家的客群定位、品类结构和价格体系有了详细了解后，再去分析名创优品是否能接盘MUJI暂时退出的市场，或许答案更加清晰。
有观点认为，低价一定会让部分原先的MUJI客群产生品牌迁移——我们当然不能否定低价的吸引力，尤其是当名创优品建立起全球供应链体系后，需要大工厂长期、稳定地出货，而生产端也愿意以更低的价格留产能给品牌，名创优品当然有能力把产品成本压到更低。
但还可以换个思考角度，如果我是品牌忠粉，MUJI的线下关闭只会让我们对品牌产生更强的追随，因为原先唾手可得的「接近性」没了，这种实体店的拜访体验就拥有了稀缺性，因此消费者反而会加深与品牌的联结。
再者，除非是因为对价格望而却步，否则消费者在寻找替代品牌时，一般不会向下兼容。这个理论很好理解，你喝惯了独立咖啡馆的手磨现制咖啡，即使常去的店铺在疫情下关门，你也很难回去喝速溶，除非你手头紧预算有限，才会降低自己的消费品质。
这种品质并非是一个具象的指代，也就是所，并非名创优品生产出来的一条毛巾质量就真的比MUJI要差，但是在「品牌与消费者的深度融合和认同上」上，MUJI比名创优品肯定拉开了一个身位。
这么来说，前面我们已经提过，产品种类上名创不一定比MUJI少，但在品类结构管理、产品设计细节与消费者的适配性上，名创优品的功课还需要修炼。
哪怕不是MUJI的忠实粉丝，都会有这种体验。其售卖的很多产品配套性很好，比如MUJI大号收纳筐的长度与宽度刚好与MUJI衣柜一栏的长款吻合；而文件收纳筐的高度几乎在单片夹的三分之二处，既能有效固定文件又不会遮挡文件导致难以寻找；而文具盒的长度也和MUJI售卖的水笔长度相当，有时候空出一点，正好可以塞下一块MUJI橡皮。
但名创优品的所有产品摆出来时，这种品类结构之间是割裂的。比如你不明白为什么陈列文具的货架旁会摆放IP玩偶和钥匙扣，你也不会懂为什么款式相同的敲背锤会摆在不同的两个货架上。但MUJI的细节性很好，比如衣服类目有相对统一区域，家具香薰、沐浴用品之后自然就来到书房区域，于是就出现了文具大类的陈列货柜。
在此背景下，名创优品更像是一个售卖「时新、潮流」产品的大仓库，什么流行卖什么，什么赚钱卖什么，但它和MUJI、甚至同样低价的DAISO Japan比，都缺乏了一种「产品内部之间的统一、连接感」。
这种统一、适配感放在MUJI身上就是品牌风格和设计细节，放在DAISO Japan身上就是品类管理和产品甄选的能力，以及与供应链上游的协调。但这些，名创优品可能还没意识到。
他们更关注的是到底能不能赚钱。目前最新财报显示，当期名创优品总营收27.7 亿元***，较 2021 年同期同比增长 21%。海外营收占比26%，即 7.2 亿元***，同比增长 55%，而国内营收20.5亿元，虽比重较大但增速明显缓慢。
海外市场的营收贡献能力让名创优品不得不在这个市场上加注。叶国富此前也提到，自己最看重的海外市场就是北美。毕竟除了直营店，加盟店们每新增一家，品牌不仅能收取一笔加盟管理费用，还能每年获得加盟店的***分成。
按照其美国官网的描述，目前名创优品对于本土加盟商的要求是，初期能够投入25.08万美金到48.55万美金之间，并要求净资产在100万美元以上。可想而知，这些极具消费欲望和能力的消费者，以及具备丰富零售经验的加盟商，是有可能帮助名创优品在短期内迅速扩张的
今年，名创优品迈出了历史性一步，在纽约曼哈顿的核心位置开出了品牌旗舰店。作为***进驻曼哈顿的中国品牌，品牌试图用这种方法来撕下最初「一元店」的廉价标签。
后来者与老师傅的较量，总有故事可讲。
