雷军与小米的「互联网七字诀」是其快速成长的制胜法宝，专注、极致、口碑和快，寥寥7个字，总结出了互联网企业的精髓，本文是七字诀的最后一诀「快」。
01、“快”是一种竞争策略，也是持续进化成长的素养
小米在成立之初，在做手机系统、筹备手机硬件团队的同时，率先推出了基于智能手机即时通讯软件“米聊”，语音对讲等全新的沟通形式深受用户喜爱，取得了先发优势。
雷军当时判断，如果腾讯在一年内没反应，米聊将有50%的胜算，如果在半年内有反应，米聊基本就没机会了，结果，腾讯在一个月内就推出了微信。
凭借强大的社交软件技术积累和庞大的用户基础，以及公司体量及资本等综合优势，微信很快就超越了米聊。
作为初创公司的小米，无法同时支撑智能手机和社交软件这两个千亿美元级项目，就放弃了米聊。
米聊项目只是2010年互联网行业变革的一角，智能手机让移动互联网快速发展，当市场的参与者们意识到移动互联网并不是个人计算机时代互联网的简单延伸时，都急于寻找一张“船票”，“快”成了压倒一切的诉求。
在雷军的认知中，“快”是一种竞争策略。《孙子兵法》中谈“风林火山”，就强调“其疾如风”，要靠超高的机动性，抢先赢得战机。
“在竞争背后，快更重要的意义在于企业/业务本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率。”雷军说道。
对企业而言，快是更低的机会成本、更快的改善成长速度。
对用户而言，快关联着迁移成本与持续获利预期，在互联网领域中，由于产品多是免费的，用户的迁移成本很低，所以对快的强调到了无以复加的地步。
对创业者而言，创业的每一天都有巨大的机会成本，这就需要保持极快的速度，开发产品时一定要想清楚能不能在两三个月或者最多半年内做出来，测试用户的需求和反馈能不能很快有一个结果，收到用户的反馈以后能不能很快去改。
小步快跑，快速迭代，是移动互联网企业的共识，用户是不怕产品不完善的，用户怕的是提了意见企业却没有改进。企业与用户之间的快速沟通、快速反馈、快速修正，这几个问题非常关键。
对于硬件企业来说，无法跟软件企业一样快速迭代，小步快跑，但道理是想通的。“用一切办法，尽可能了解用户需求、尽快获得用户反馈，尽快更新改善，这就是我们采用互联网开发模式的原因。而用户也更相信一家效率更高、改善更快的公司能拿出更好的产品/服务，为他们持续提供更多的价值。”雷军说道。
所以，对企业而言，快是一种持续进化成长的素养。
02、“快”的四种能力：洞察快、响应快、决策快、改善快
雷军讲了两个故事。
第一个故事。很多年前，雷军与一家手机巨头的高管交流，当时这家手机巨头正是鼎盛时期，一家公司占据全球40%的市场份额，可谓是如日中天。
雷军跟对方聊了两个小时，指出了很多产品存在的问题，并提了改进意见。对方也在认真的记录，反复表示感谢，并非常诚恳地说这些问题的确存在，回去后会推动产品和研发部门尽快改善。
两年后，大多数问题依旧存在，雷军说：“我毫不怀疑那位高管听取我的意见的诚意，我也完全相信，他会在内部传递这些意见。但是依然没什么改观，这或许只能说明这家公司内部的某些系统出现了失灵。”
智能手机出现后，苹果、三星、小米等企业的市场份额持续增加，这家巨头却快速消亡，将手机业务卖掉。
当一家公司持续出现系统失灵时，无论它当时多么强大，一旦遭遇技术世代的变迁，距离覆亡可能就只有咫尺之遥。
第二个故事。众所周知，MIUI系统的更新速度快频率高，稳定版月更，开发版周更，在不断的迭代、优化、修复bug。2011年，微软的几位高管到小米交流，他们百思不得其解：“你们的MIUI操作系统是怎么做到每周更新的？”
微软统治着桌面端系统，全球装机量10亿起，很长时间更新一次，每次都是提心吊胆，一旦更新失败，他们承受不起。
雷军告诉他们，小米手机里，实际上有两套操作系统，一旦更新失败，就会自动回滚到上个版本。微软的高管非常震惊，还能这么操作？
雷军说，这个秘诀说起来的确非常简单，但是需要有内测版、开发版、稳定版的产品线区分设置；需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；需要有一群视团队为朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；再加上一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，以“不吃饭也要先优化”的热情打磨产品，才能够实现。
这就是传统工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。
从这两个故事我们可以看出，“快”作为一种素养，它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。
本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。
03、小米的“快”：5个月做台98英寸电视
快的四种能力是：洞察快、响应快、决策快、改善快。小米是怎么做的？我们来看两个案例。
2019年10月，雷军在乌镇参加互联网峰会，有天晚上吃饭的时候，丁磊突然说，雷总，能不能帮我做一批超大尺寸的电视，比如100英寸左右的。
丁磊打算将电视放到办公室里，开视频会议、播放PPT。实际上，当时市面上这样尺寸的电视已经有了，但丁磊为什么要找雷军呢？因为太贵了，最便宜的也要十几万元。丁磊就想找雷军，能不能用小米的那套方法，推着超大屏电视领域快速成熟起来，把价格做下来，丁磊说，价格能不能做到5万元以内，你要是做出来，我后面陆陆续续把网易的会议室里都装上。
雷军略微思考，他觉得100英寸左右的超大尺寸符合未来趋势，有机会成为小米“高端产品大众化”的下一款爆品，超大屏电视将会是办公场景的高潜力需求。
雷军立马给小米电视部门总经理打电话，得知其早就有这样的考量，已经做过了调研，98英寸的电视BOM成本是25000元左右，有机会把零售价做到5万元以内。
于是，雷军立即做出决定，马上立项这款产品。
5个月后的2020年3月24日，Redmi 98英寸超大屏电视发布，定价19999元，引发了行业轰动。
这个定价在前期是亏损的，BOM成本是25000元左右，安装时需要吊车和一组工人，成本2000元左右，但随着面板厂对产线的调整改良，配送安装成本的降低，销量的增加等，当年就实现了微利。
最主要的是，小米的这款产品，推动了行业成本的降低，市场规模的扩大，让消费者享受到了高质平价的好产品。
从这个案例看出来，小米在洞察、响应、决策、改善的速度。
04、经历了惨痛的代价才知道，有时候局部的慢才是全局的快
2012年，政府主管部门要求小米优选国内产业链，做国民手机，小米就立项了红米手机。
红米第一代手机在研发上已经投入了4000多万元，但因为当时的国内产业链还不成熟，内部测试体验并不理想，雷军非常不满意。
已经投入这么多了，该怎么办？经过研发团队讨论决定，整个项目推倒重来，之前投入的4000多万元就当交学费了。
后来发布的第一代红米手机，实际上是研发的第二代手机，代号是H2。
2013年7月31日，第一代红米手机发布，配置越级，定价只有799元，震动业界，累计卖出了4460万台，成为超级爆品。
从那一天起，中国的山寨手机市场开始迅速消亡。
所以，快是一项准则，而不是目的。在具体执行时，我们要防止本末倒置，以核心目标为先，要以极致产品和过硬口碑为导向，而不是一味追求表面上的、局部的快。
随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了，小米在追求“快”上，也犯了不少错误。
比如，小米早期为了追求快而疏忽了重要的战略思考，导致忽视了品牌的系统性建设。
小米手机从一开始就定位旗舰手机，性能参数用料等瞄准全球顶级，但红米的命名，混淆了小米和红米的界限，导致在用户眼中，给小米贴上了低价标签，混淆了小米品牌的大众认知。
红米也是小米旗下第一个用某米命名的项目，开启了某米的先河，后来生态链公司沿用了这种命名，造成了认知上的混乱，从而严重稀释了小米的品牌势能。
产生这种问题的根源是，为了新产品能高位起步，给足了势能，但直接消耗了小米的品牌资产，得不偿失。
2019年，小米重新梳理品牌架构，将红米更名为Redmi，成为与小米品牌并列的独立品牌，同时禁止某米的命名。
战略上的懒惰用战术上的勤奋是掩盖不了的，时间长了问题就会暴露出来，慢一点，想明白了再做决策，磨刀不误砍柴工，慢是为了更好的快。
雷军认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快。
