快年中了。时间过了一半，你对今年的战略和表现满意吗？
如果满意，那我要祝贺你。在环境如此不确定的情况下，很不容易。
但更多人和我说，太难了。下半年不知道怎么办。
但是，我们总要做点什么。我有一个建议：学会高效复盘。
高效复盘，才能翻盘。只有知道到底出了什么问题，后面才能更好地调整。
没有复盘和总结就做出行动，只是抓瞎。
那么，如何高效复盘？
前段时间，刘润直播间邀请到了刘永中老师。他是《行动学习使用手册》作者，AACTP（美国培训认证协会）中国首席顾问众行、优财、美培会（AACTP中国）、锵锵书院创始人中国绩效派行动学习创始人，曾为阿里、华为、百度、招商银行等上百家著名企业提供培训、咨询服务。
希望他的经验，能够给你带来启发。
你看起来比我要轻松，为什么我业绩比你差
请问，一个人会在同一个地方被绊倒两次吗？
大部分人可能都会下意识地说：这不可能。
但是，当你再细想一番，你会发现真正的答案是：
完全可能。而且还可能是两次以上。
直到一次次被绊倒在地，头破血流。
俗称：不撞南墙，不回头。
这是为什么呢？
刘永中老师举了个例子：假设你是一家公司的CEO。
前几天，你接到了一个严重的产品质量问题投诉，句句在理，针针见血，用户很愤怒。
你非常重视，紧急召开高管会议，研究对策。
你找来负责产品的副总裁，讨论了几小时后，各部门都有了不少改进的提议，你也给出了很多要求。
你对大家的态度都很满意。
最后你说：我不看口头认错，我看结果。
这个产品业务线相关的负责人，这个季度的奖金要扣掉一半。
另外，下周一之前，业务组负责人写一个改进方案出来。
行动起来吧。散会。
会后，投诉用户很快得到了补偿，还收到了副总裁亲笔道歉信。
用户看后，非常感动。
你以为经过这件事儿，大家应该都长记性了。
谁知道，没过多久，这个业务项目组又出问题了。
还是类似的质量问题，还是同样的产品线。
你一口鲜血喷在键盘上，心底涌出了一股浓浓的无力感。
这么重要的事情，明明上次已经严肃处理了啊，为什么会在一个问题上反复踩坑？
答案是：写过无数方案，开过无数会议，却没有一次高效复盘。
没有高效复盘，就不知道自己到底错在哪里。
不知道哪里错了，也就无从改进。
你可能会说，会上我已经说了呀，员工也说知道错了啊。
我的言辞，我的语气，我的神态，我的动作，都已经明摆着告诉员工你错哪了呀。
是的，没错。但是当时，你只顾着发泄情绪，挥舞惩罚大棒了。
员工往往是被吓住了，只记住了罪与罚，却没有记住错。
因为错往往不是主观意愿上犯下的，更多的是职业化经验不够。
毕竟，没有人愿意犯错。
在恐惧之下，员工别说复盘了，能记住你那天讲了什么，就不错了。
只惩罚，不复盘，团队就会在一个问题上反复踩坑，不长记性。
那么，什么是复盘？
哈佛大学的大卫·加尔文教授认为：“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误”。
从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是：复盘。
知道团队是靠什么赢的，持续复制和优化，才是下次成功之关键。
知道错在哪里，差距在哪里，持续迭代，不断PDCA循环，才能避免反复踩坑。
在日常生活中，你也许经常遇见这样的问题：
我比你还忙，我这么努力，你看起来比我要轻松，为什么我业绩比你差？
为什么反复强调的事情，下属就是记不住？
为什么明明已经告诉下属，这个错不能再犯了，可是没过多久，下属就犯了一个比上次更大的错？
这是管理者要思考的问题。也是高效复盘能够给到团队的帮助。
复盘，就是工作的技巧、诀窍。
同样努力，是“事半功倍”，还是“事倍功半”，方法很重要。
没有高效复盘，团队就会反复踩坑
刘永中老师举了个例子：
在一家公司，有两位同样年轻有为的管理者，他们都领导着自己的团队，管理层对他们也都寄予厚望。
两位管理者各有各的工作方式。
第一位管理者，以工作狂著称，每天日夜加班，不停地开会，为的就是推动团队完成更多的项目。
他喜欢组织团队成员不停地开会，还戏称自己团队是夜总会。
啥意思呢？
每周工作5天，每天工作15小时，白天加晚上，夜里还总开会。简称：夜总会。
但是，他没有发现的是，团队成员，每次走出会议室，不是充满干劲，而是有一种刑满释放的感觉。
在他看来，会议是组织管理中，最核心的事情之一。所有重要的决策，几乎都是在会议上做出来的。
效率的提升需要更多的工作时间，也需要更多的会。
于是，他的团队总是有开不完的会。大家没有时间做事。然后，开更多没用的会。
他下班很晚，团队成员也不敢早下班，明明手上的工作已经结束了，却还是坐在工位上干耗着，浪费生命。
团队都假装很努力，陪着这位管理者在演戏。
团队上下，每天度日如年，觉得这时间怎么一天好像比十天还要长。
明明上了5天班，却开了15次会，早会，午会，晚会....
会议结束后，你问会议目标是什么？不知道。
执行计划是什么？没有。
另一位管理者，却很少开会，而且还在公司建立了一个奇葩制度：
每次会议时间，每位参会者都有权设置会议时长，抽签决定人选。
比如A、B、C、D、E、F、G六人参会，B抽到了主持人角色，明确会议目标后，设置本次会议时间为30分钟，会议时间一到，任何人都可以起身离开会议室。
中途，任何偏离会议目标的讨论，主持人都有权随时打断。
哪怕那个偏离的人，是老板。
一样打断。
时间一到，欢迎随时离开。
他每天都准点下班，也要求团队每天都按时下班。
他一周只开一次会，但是要求团队成员对一周的工作进行反思和总结，找出可能存在的问题，寻求改进的方法。
他相信，提升团队业绩不只是要求更多的工作时间，更重要的是找出更有效的工作方式。
一年时间过去了，当结果公布的时候，以工作狂著称的那位管理者却发现，他的团队虽然完成的项目数量多，但是在效果和质量上却远不如另一位管理者的团队。
他有些不满：“我和团队一年来每天都在拼命工作，我们的投入比你们多，为什么结果却不如你们？”
另一位管理者微笑着说：“你的团队工作确实很多，但你们是否有充足的时间去思考、去总结，去找出改进的方法呢？
我每天都会对我们的工作进行复盘，找出问题，改进方法，而且我也会经常组织团队讨论，分享我们的思考和找出的改进方法。
这种反思和总结的复盘过程，虽然看起来消耗了我们一些时间，但实际上，它提高了我们的工作效率和质量，这就是我们的方法差异吧。”
听了这些，第一位管理者恍然大悟。
没有高效复盘，团队就会反复踩坑。
再努力，也都是低水平勤奋。
柳传志曾告诫管理者：
不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了；
不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了；
不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了；
不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！
这是很多企业的顽疾。
那怎么办？解决之道是复盘。
如何高效复盘？
管理是盯出来的，人才是折腾出来的
刘永中老师说，想要高效复盘，你需要四个步骤：
回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。
第一，回顾目标
回顾目标，就是要准确、客观地回答两个问题：
1、当初的目的是什么（期望的结果）
2、要达成的目标里程碑，关键节点是什么？
刘永中老师举了一个例子：
你是一家公司的管理者，你告诉团队，我们的目标是不顾一切完成销售额翻倍的计划。
请问，这个目标是准确的吗？是客观的吗？
显然不是。
没有具体可衡量的数字，就不是目标。没有具体的关键节点，就不是计划。
什么是“不顾一切”？这样的表述能让你的团队了解你的真正意图吗？
准确、客观的描述应该是：“我们的目标是在保持25%的产品毛利率的前提下，完成销售额翻倍的计划。”
这个目标更准确，更客观，更能让你的团队明确方向。
那里程碑和计划呢？
3月底销售额达到上年度的30%，6月底实现销售额翻倍的一半，9月底完成销售额翻倍的计划，并在年底前全面实现目标。这是里程碑。
这样的里程碑不仅有时间节点，还有对应的任务完成标准。
团队的每个人都可以清晰地看到自己在整个计划中的位置和责任。
然后就是制定计划，把大目标，分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队。
从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动，关注“可交付成果”。
你还可以深入了解市场和竞争对手、明确目标客户、优化产品和服务、制定有效的销售策略，监控和调整计划。
在执行你的计划的过程中，你需要定期检查你的计划的进展，如果发现计划不尽如人意，你可能需要进行调整。
这可能包括改变销售策略，调整产品定价，增加销售人员，等等。
目标不是一个模糊的愿望，而是一个清晰、具体的指引，它告诉你你要到达哪里，以及你需要做什么才能到达那里。
回顾目标的过程并非轻而易举，但是当团队有了明确的目标和里程碑，知道这是一个明确、具体，而且跳一跳可以够得到的可实现目标时，他们的动力、热情和信心都被激发出来。
也就是俗话说的：生活突然有了盼头，有了希望。
这就是回顾目标的力量，它能够将一个抽象的愿景变为一个可执行的计划，将一个个人的目标变为一个团队的目标，使每个人都明白他们的责任和期望，明白他们为何而战，为何而努力。
这就是回顾目标的意义，这就是回顾目标的魅力。
第二，评估结果
这一步很关键。需要你对照当初的目标回顾过程评估结果。
评估结果、描述差异时需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。
通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标的亮点（Highlight），和不足之处（Lowlight）。
那结果是什么呢？结果是：经过半年的努力，快到年中了，你们的销售额也成功翻倍了，但是，毛利率却只有15%。
你们成功地将销售额提高到了两倍，这是一个非常积极的成果。
然而，产品的毛利率只有15%，这比原先设定的目标（25%的毛利率）低了10个百分点。
亮点（Highlight）：销售额的大幅增长表明你们的销售团队做出了极大的努力，并且成功地提高了市场接受度。这是值得庆祝和学习的成果。
不足之处（Lowlight）：产品的毛利率没有达到预期目标。
这是一个需要进行深入分析并找出改进措施的地方。
第三，分析原因
评估完结果，就要分析原因了。是什么导致了出现了亮点（Highlight）和不足之处（Lowlight）。
成功的关键因素是什么（主观、客观）？失败根本原因（主观、客观）？
分析原因时，要记住，成功主要从外部找原因，失败主要从内部找原因。
大家讨论后认为，销售额的大幅增长，是因为：
市场策略有效：你们可能第一次尝试了小红书投放、公关活动或者是优惠促销活动，成功吸引了更多的顾客，从而提高了销售额。
销售团队的努力：销售团队可能更加专注于满足客户需求，提高了服务质量，以及更好地进行销售漏斗管理，有效提升了销售成果。
销售话术迭代：团队专门进行了一次“作战会议室”，还针对性地做了销售话术培训，提前做了准备。
毛利率低于预期呢？大家冷静分析后，觉得是因为：
成本控制问题：在销售额翻倍的同时，如果产品成本却没有得到有效控制，可能会导致毛利率下降。这可能是由于原材料价格上涨、生产效率低下、过度的促销活动或折扣等因素导致。
定价策略：可能在定价方面存在问题。如果为了增加销售量，将产品价格设得过低，或者提供了过多的折扣，都可能导致毛利率下降。
销售组合：销售的产品组合可能偏向于低利润的产品，虽然销售额增加，但是毛利率却降低。
这就是分析原因。
第四，总结规律
分析归因之后，我们可以总结经验了。
这是复盘的真正目的。
复盘，不是行赏，也不是追责。而是找到可以学习的经验，把这些经验，真正变成能力。
那些偶然做好的东西，常态化。那些零星发生的错误，也最好再也不要出现。
这是复盘的目的。要牢牢记住。
通过刚刚的分析归因，我们可以提炼总结出3条经验：
1、积极寻找新的投放渠道，尝试小红书投放。
2、专注于满足客户需求，提高服务质量，以及更好地进行销售漏斗管理。
3、“作战会议室”，针对性地销售话术培训很重要。
然后就结束了吗？
不。还要把这些经验行为化。就是我常说的，变成开始做，停止做，继续做。
就像这样：
开始做：
提高成本效益：由于毛利率未达到目标，你们需要开始寻找方式降低成本，可能是寻找更合理的供应商、提高生产效率，或者是对现有的生产流程进行优化。
重新审视定价策略：开始考虑是否需要调整你们的定价策略，确保它在满足销售目标的同时，也能保持良好的毛利率。
重视团队工作氛围：多发奖金激励团队，多请团队吃饭，公司拿出一个办公室，专门改造成作战会议室。
停止做：
过度的折扣和促销活动：如果这导致了毛利率的下降，可能需要暂停这些活动，或者在进行折扣和促销时，更加注意其对毛利率的影响。
过度依赖低利润的产品：如果销售的产品组合偏向于低利润的产品，可能需要考虑调整产品组合，推广更高利润的产品。
继续做：
市场营销活动：由于这些活动有助于提高销售额，你们应该继续执行有效的市场营销策略，同时考虑如何优化它们以进一步提升销售。
销售漏斗管理：继续对销售团队进行销售漏斗培训，使他们更好地理解客户的购买过程，提高销售效率。
然后，你可以把这些复盘形成总结会议纪要，请助理发送到所有人的邮箱。请相关负责人，把总结的经验，写到工作手册，并把三件事，形成PDCA循环。
不管对于组织还是个人来说，进步的关键，在于不重复犯错。
每一件事上，都比上一次进步。而不是把同样的事情做100遍。
组织学习大师彼得·圣吉曾讲过，从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。
管理是盯出来的，人才是折腾出来的。
不断犯错，不断复盘，把每次犯错后的经验和教训，都变成组织能力。
这也是复盘的意义。
最后的话
刘润老师经常讲一句话：
只要进步的速度足够快，起点再低也没关系。
这句话的背后，其实就是要养成复盘的习惯，做任何事，都要形成PDCA循环。
凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
这是复盘的意义，也是靠谱的意义。
什么是复盘？
复盘，就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。
知道团队是靠什么赢的，持续复制和优化，才是下次成功之关键。
知道错在哪里，差距在哪里，持续迭代，不断PDCA循环，才能避免反复踩坑。
古希腊哲学家赫拉克利特说：人不能两次踏进同一条河流。
但人往往却会在同一个地方跌倒两次，甚至多次。
直到撞得头破血流。
俗称：不撞南墙，不回头。
祝愿你，学会高效复盘，不再反复踩坑。
不再头破血流。
祝福。
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