你有没有遇到过这些现象?
方案定好了,就是推动不下去;
某个任务本来实施的很好,逐渐悄无声息了;
手头上重点工作挺多,结果大部分最后没做好……
执行力的缺失,已经成为困扰很多组织的一项难题。
有位管理者举过一个例子:总感觉员工抵触分配的任务,做事不积极主动,互相之间协作性也不好,总需要去推着走,干事效率特别低。
最后,这位管理者得出结论:这些人,执行力太差了。
我们都说,三分规划,七分执行。无论是组织还是个人,能成事的,都是执行力强的。
但是,事儿没办好,真的是因为个人执行力有问题吗?
没那么简单。
一、执行力,到底是什么?
当我们谈论执行力的时候,到底在指什么?
有人说,执行力就是把决定付诸行动。
某种程度上,我们确实可以这么理解。
但对于组织来说,这句话讲的不是很完整。
浙大管理学院创新创业与战略学系主任郭斌,对执行力有过一个阐释:
执行力,就是组织在多大程度上,能够有效地把战略意图转换成战略蓝图,最后变成其追求的、可见的绩效结果。
所以,执行力其实是战略实现的路径。
阿里巴巴学术委员会主席曾鸣说,组织最重要的要求,就是把正确的人、正确的事、正确的方法,怎么有机融合在一起。而把人和事融合在一起的,就是执行力的核心。
确定要办的事,只是第一步。能不能把事儿落下去,才是真正的考验。
但这个考验,是组织和个人共同面对的。
公元228年,诸葛亮北伐,任命参军马谡为前锋,镇守街亭。
马谡将大军部署在远离水源的街亭山上。魏军断水源,断粮道,将蜀军围困在山上,然后放火烧山。蜀军大败。
后来,诸葛亮总结此战失利的教训,痛心地说:“用马谡错矣。”但是,刘备曾经警告过他:“马谡言过其实,不可大用。”从结果来看,他没把刘备的话当回事。
很多时候,事儿没办好,不是执行力好坏的问题,根源在管理者。
一流的执行力,是每位管理者都渴望的东西。
但是,执行力是一个组织“自上而下”力量的一部分,不是拿来批评基层员工的武器。
在结果不好的时候,大多数公司很少追查组织、管理者的问题,往往直接把原因归结在“人”的身上。
“某某某执行力太差了!”“现在执行力强的人,真是太少了!”
高管团队,是公司的神经中枢,责任之一就是让公司有“自上而下”的力量,有“组织执行力”,而不只是“员工执行力”。
那些抱怨基层员工没有执行力的公司,问题的根子都在高管团队身上。
比如,战略生成、战略分解、部门协同、流程梳理、管理机制迭代等工作,不是自上而下的吗?
拿不出结果,个人是要承担责任,但一号位及高管团队同样责无旁贷。
要求员工个人执行力强的前提,是先把团队执行力提升起来。
二、执行的4个原则
作为管理者,如何提升团队执行力?
做这4件事,可以帮到你。
1.聚焦最重要的目标
你有没有遇到过这种情况?
想做的事情很多,却总是力不从心。
早上规划要做10件事,到了晚上,发现一半都没有做完。
年初,给团队成员定了很多目标。年底,完成度并不好。
原因在哪里?
可能是因为,你想做的事情太多了,没有聚焦在最重要的目标上。
你的目标越多,精力就越分散,能出色完成的目标就越少。
相反,如果你把更多的精力,放在最重要的事情上,结果可能会更好。
比如,如果日常事务之外,你追逐的目标超过10个,那忙碌只是一方面,你很容易会失去焦点,手足无措。
如果追逐4—10个目标,通常只能较好地完成两三个。
如果你聚焦两三个目标,那这几个目标就比较容易高质量地达成。
所以,要聚焦,聚焦,再聚焦。
华为的“压强原则”就是如此。压强公式:P=F/S。压强=压力值/受力面积。
在压力值无法迅速变大的时候,缩小受力面积就很有效。
华为就是将有限的资源集中于一点,在配置强度上大大超过竞争对手,做到重点突破,然后迅速扩大战果,最终达到系统领先。
任正非曾用坦克和钉子的比喻,说明“压强原则”。
坦克重达几十吨,却可以在沙漠中行驶,是因为宽阔的履带,分散了加在单位面积上的重量。
而钉子质量虽小,却可以穿透硬物,是因为它将冲击力集中在小小的尖上。
二者的差别,就在于后者的压强更大。
1958年,美国国家航空航天局成立没多久,有很多重要的目标。
比如,拓展人类对大气层和太空现象的认识。
比如,研究高速、安全、有效的太空交通工具。
比如,开展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。
……
这些目标缺乏清晰的截止时限,而且在数量上,远超过了重要目标的数量上限。
1961年,肯尼迪为航空航天局奠定了最重要目标的基调:“在20世纪60年代结束之前,将一个人成功地送上月球并安全返回。”
最重要的目标一旦出现,我们就知道事情该怎么办了。
那么,如何确定最重要的目标?
你不要去问:什么是最重要的?
最好问:如果其他各方面都保持现状,改进哪方面,才能给自己带来最大收益?
重要性筛选工具,可以帮助我们梳理。
对于任何组织来说,这4个指标都是强大的必备要素:
① 在很长一段时间内,保持优秀的财务状况及运营表现;
② 产生高质量的客户忠诚度;
③ 为员工创造积极向上的公司文化;
④ 对公司或社会有独特且卓越的贡献。
那么,你就可以用这4个要素来筛选。如下图。
① 在表格中填写你或团队的备选至关重要目标。
② 依据每个指标,分别为备选目标打分。分数从-1分到4分:4,高度的正面影响;0,没有影响;-1,负面影响。
③ 分数相加,得出总分。
④ 做一个“勇气检查”,问自己和团队:“我们有没有直面现实,有没有逃避困难?”做完后,在“勇气检查”处打一个钩。
这样,你就能根据得分,为目标排序,找到最重要的目标。
团队需要聚焦最重要目标,个人也是如此。
你的时间和精力都是有限的,为什么不能放在那些最重要的事情上呢?
最重要的事,对结果有最大的影响。
2.关注引领性指标
在聚焦最重要目标的基础上,你还需要弄清楚两个指标:滞后性指标和引领性指标。
滞后性指标,是你在得到相关数据时,所有的事情都已经发生,并且拿到结果了。
比如,今年上半年,你的公司营收是500万。这是已经发生的事实,是历史数据。
它是告诉你,是否完成了目标。比如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。
引领性指标,是你可以预见的,可以控制的,对达成预定目标有影响的指标。
比如,你调整激励手段,提高团队积极性,影响公司营收。
再比如,你调整工作方法,影响工作成果。
它有两个特点:一是预见性;二是可控性。
预见性,是说可以根据引领性指标的情况,推测滞后性指标的变化。
比如,你调整激励手段,团队积极性更大了,会提高你对营收的预期。
可控性,就是你可以通过一些方法,来影响引领性指标。
比如,你是如何调整激励手段的。
管理学大师爱德华兹·戴明说:只靠财务数据(滞后目标)去管理一家公司,就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。
锁定引领性指标,才是确保目标最终能否完成的关键所在。通过控制引领性指标,可以影响滞后性指标。
滞后性指标,是发生了什么。引领性指标,是你可以做什么。
过于关注滞后性指标,比如销售经理只关注销售额,家长只关心孩子成绩分数。这无异于刻舟求剑。
在引领性指标上下功夫,比如扩大销售团队,改变激励方式;改善学习方法,把基础打牢。这才能纲举目张。
使用引领性指标创建器,可以帮到你。
① 将重要的活动,填入“备选活动”那一列。比如邀请加入会员。
② 把要做的事量化,放入“备选指标”那一列。比如每个销售顾问发出邀请的数量。
③ 按照预见性、可控性、能否获得数据3个问题,为备选指标打分。是,否,不确定(?)。
④ 根据打分结果,为备选指标排名。
引领性指标,是为你的结果服务的。
3.坚持激励性记分表
确定了重要目标,又关注引领性指标。然后,还要让做事成果看得见、摸得着。
这样,每个人能知道自己是领先了,还是落后了。
所以,你还需要量化记分表。为什么?
如果指标不能实时量化,你就会被繁琐的日常工作淹没。
而且,很多人如果不知道自己所做的事情的具体好坏时,就会对其逐渐失去兴趣。
如果你能通过一种科学合理的方式,随时让他们知道自己做的好不好,他们可能就会加倍投入。
一个好的量化记分表,可以告诉团队应该处于什么进度,已经达到了什么进度,并提供解决问题和进行决策的必要信息。
那么,如何量化?
有两种工具,教练型记分表,选手型记分表。
教练型记分表,是为管理者服务的,大部分是细分领域的滞后性数据,方便管理者分析数据。
比如,篮球赛的教练记分表,是传球成功率、配合次数、控球时间等等。
选手型记分表,是为团队成员服务的,让他们看到自己所处的位置,做到心中有数。
比如,篮球赛的选手记分表,是比分、时间进程、犯规次数、剩余时间等等。
在团队中,选手型记分表有什么用?
可以直观看到自己的成绩,随时知道做得好还是不好,随时调整节奏。
比如,一个销售团队中,如果有选手型记分表,每个人就能清晰地看到那些优秀销售这个月完成了几单,自己排第几,之间差距有多大。
这样,接下来的工作就有了方向。
另外,在使用选手型记分表时,有4个关键点。
① 它是否简单?确保任何人都能看懂。
② 是否显而易见?醒目,让团队成员随时可以看见。
③ 是否兼顾引领性指标和滞后性指标?引领性指标是团队可以影响的,滞后性指标是大家最终想要达到的。
当他们可以看到自己做了哪些(引领性指标),得到了哪些(滞后性指标),他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响,然后全身心地投入其中。
④ 能否一眼看出胜败情况?如果5秒钟之内还看不懂,那就不是好的记分表。
记分表能够传达两件事:预定计划和实际情况。
好的记分表,不仅能改变团队行为习惯,也能提高人员士气。
4.建立规律问责制
聚焦最重要的目标,关注引领性指标,坚持激励性记分表,这还不够。
建立规律问责制,才能把目标闭环。
为什么?
如果没有问责的话,每一个人都去做自己认为最重要的事,当他们这样朝着不同方向努力时,重要目标很快就会被日常事务所取代。
规律问责制,就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。
方法就是,定期召开最重要的目标会议。
在这个会议中,你和团队的每一个人,都要有推进最重要目标的记分表。
在会上,每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划,下一次在会议上汇报完成情况。
建立规律问责制,对于既定目标的成败,有直接影响。
举个例子。1996年5月,著名作家乔恩·克莱考尔和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。
他们制定了详细的登山路线,但在实际执行中,出现了问题。
遇到暴风雪、狂风及高山病后,这群人开始崩溃。一些人离开了队伍,自己出发。最终,8人在此次登山活动中遇难。
5年后,另一只登山队攀登珠峰,他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。
这支团队与上一支团队一样,也制定了详尽的登山路线。
不同的是,每天结束后,这支队伍都要聚在一起,开一次“帐篷会议”。讨论已经完成的路线、获得的经验,以此制定第二天的计划。
比如,团队里速度最快的人,负责清理道路,固定绳索,然后沿路返回和大家会合。
艾瑞克·魏亨麦尔说:“我们的团队共同战斗,彼此照料,这给了我坚持到底的勇气和信心。”
他们日复一日实践摸索,也日复一日召开帐篷会议。
2001年5月25日,艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。
这支团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队,18人同时登顶,并安全返回。
假如没有最重要目标的定期会议,团队人员的想法无法拉齐,进度、心态、经验就不能同步,接下来的过程就会越来越失控,直至乱成一团。
这个会议,有几个关键点。
第一,在每周同一天的同一时间召开。
第二,保持会议独立性,不要把日常事务带到最重要目标会议中。
第三,坚决完成会议的3个必要部分:
问责,汇报完成情况。
回顾,对着记分表,寻找成功和不足。
计划,清除障碍,做出新计划。
三、价值驱动的执行,才是最强有力的执行
执行的4项原则,是在制度上强化执行力。
但最强有力的执行,一定是发自内心的,是自驱的执行力。
执行力最强的组织,就是军队。
可以说,军队的文化,很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”,还是西点军校的“没有任何借口”,都是如此。
对管理者来说,如何让团队成员自发执行,从“要我干”变成“我要干”,这是很关键的事。
比如,战争是要死人的,为什么军人在明明知道自己很可能失去生命的情况下,还坚决地去执行?
除了军队的纪律、荣誉与服从意识外,更重要的是官兵对组织价值的高度认同。
孙子说,道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危也。
道,就是上下级之间,有共同的意愿和追求。所以,能做到同生死、共患难,不畏惧任何危险。
比如,当年长征中的红军,是一支让今天的很多人都无法理解的军队。衣不蔽体,食不果腹,装备极差,颠沛流离,为什么取得了最后的胜利?
因为信仰,因为理念。我不是为连长、营长、团长打仗的,我是为自己打仗,为亲人、家庭打仗。
企业追求利润,员工追求经济回报,这很对。
但即使在如此功利的商业中,缺乏清晰价值主张的企业,也很难走得长远。
为什么优秀的员工,愿意留在你的企业?
薪酬很重要,但远远不够。薪水可以买来员工的服从,却无法买来他对企业的忠诚。
当时的国民党军队是“当兵吃饷”,红军的口号是“红军是工农自己的军队!”
你用什么价值观聚拢人才,你就会得到什么样的人才。
今天,每个人越来越重视自身的价值能否真正实现。
所有优秀人才都在思考一个问题:把自己最好的时光、最有价值的努力,投入到你的企业里,到底是否值得?
面对这个问题,你会如何去回答?
结语
一流的执行力,是一场组织跟个人的双向奔赴。
组织执行力也强,个人执行力也强,这才是强强联手。
在19世纪美西战争中,美军有一封信,急需送到古巴盟军将领加西亚的手中。
年轻的中尉安德鲁·罗文,被安排执行这个任务。可他得到的信息只有一个:加西亚在古巴东部的某个地方。
是的,这是他知道的唯一的信息。
怎么送?没人说。路线图?没有。交通工具?没人安排。甚至,他都不知道加西亚的具体位置。
他没有获得任何具体的行动指示,只是要求“把信送给加西亚”,并带回情报。
在加西亚将军的回信中,对罗文是这么评价的:“我无法想像这个年轻人是如何穿越重重险境,完成这项崇高使命的。”
罗文经过的地方,到处都是西班牙的军队——军舰、骑兵、巡逻兵、间谍等,危机四伏,随时面临死亡的威胁。
事后,美国陆军司令为罗文颁发奖章,并且高度称赞他:“我要把这个成绩,看做是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。”
这,就是执行力创造的奇迹。
如果你是罗文,你能“把信送给加西亚”吗?
参考资料
1.《世界500强企业最为推崇的顶级执行法则 | 高效执行4原则》,笔记侠;
2.《高效能人士的七个习惯25年企业培训精华录:执行精要》书籍,中国青年出版社。
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