从赣南来广州创业的赵华，一头扎进服装制造产业，光在印花领域就已深耕了11载。
“我目前在做的是缝前制造。”赵华的工厂处在成衣厂的上游，他主要负责设计开发面料、数码印花和裁剪，以及把片料送到成衣厂去。
“我服务着大概200家成衣厂，他们都是SHEIN的上游，来我这里采购面料。”伴随客户与业务规模的扩张，赵华在建起了一个智能数码印花工厂，并于今年6月正式投入使用。
在赵华的带领下，笔者走进这个超级数码工厂，闯入视野的便是一台台AGV小车，正载着布料在生产设备和流水线间穿梭。
近2万平方的车间共分为三层，合理分布着自动切割机、布匹检测机、图案打样机、数码印刷机……赵华拿这个智造工厂与传统工厂作比较，仅标准化的立体仓建设，就让物料吞吐量直接增长高达7倍，加之一系列机器替代、数字化流程，他的数码印花厂实现了转型升级。而相比起传统印花，数码印花的好处是需要用多少打印多少，减少原材料的损耗，同时印花过程中零耗水，和现在柔性小单快反的制造生产方式更为贴合。
其实，这个超级数码工厂得以建立，赵华基于市场需求、萌生想法外，他庆幸得到了下游合作伙伴——柔性按需供应的代表、跨境时尚零售商SHEIN的支持，在选址、建厂投入巨额的过程中，SHEIN给予了他不少的资金扶持，同时帮他拉通了更多上游设备厂商以及下游成衣厂商间的关系。
如今，经赵华的智造工厂印花、裁剪好的面料，会在24小时内通过10个物流窗口，运输到分布于广州、东莞、佛山等地，大大小小的成衣制造厂去。
经由这条路径，形成的产业链，正是中国服装制造“柔性”供应的关键一环。
不止是订单 在赵华工厂的物流分发通道，贴着众多成衣厂的名字，其中就有吴波所在的东莞市某龙头服装制造商，驱车经过虎门大桥，来到东莞市虎门镇，走进吴波担任总经理的成衣厂，这是公司为SHEIN服装品牌构建的一个标准工厂。
明亮的厂房车间内，一台庞大的自动拉布机正在对入厂的面料进行裁剪。吴波选择在这个车间内保留了传统的人工拉布、裁剪操作台，主要是为SHEIN品牌生产一些百件左右的小订单，“多是试款订单，像一些复色首单，顶多200-300件这样。”
作为一家跨境出海代表，SHEIN旗下的SHEIN自主品牌服装一直呈现“小单起定、按需反应”的特点，吴波十分认可这种较为灵活的运营模式，“根据市场需求适时匹配供给，灵活又不浪费。”双方自2018年合作至今，共同见证着外贸订单日益碎片化，“小单快反”与“按需柔性”更是成为近年来服装行业的趋势和热点。
熟悉服装产业的人都知道，女装供需有淡旺季之分，过去一件衣服生产上万甚至更多的大单生产方式，随之而来的就是订单的不稳定性，有了这顿没下顿。但吴波自从与SHEIN合作后，并不愁日常订单，到了像“黑色星期五”这样的特殊节点，他更要提前做足准备，根据品牌的状态去调配生产产能。
吴波介绍，SHEIN摸索出的按需生产柔性供应模式，依托对市场实时趋势和需求反馈的洞察，来预测销售和控制生产，先从百件小单起订，一旦销售势能好，立刻返单扩大规模生产，若市场反响平平，随即终止生产，最终减少生产过剩。SHEIN会为他们提供线上技术工具来实时同步所有环节的进度、反馈，根据品牌实时传递的线上指引他们进行生产。
作为SHEIN的上游供应商之一，吴波的标准工厂员工300人，数字化带来的直观变化是效率改善，品质提升以及让人工可能造成的资源浪费大大降低。
一组数据显示，当行业其他品牌未销售库存平均水平高达30%时，SHEIN品牌的未销售库存不仅低至个位数，不及前者的十分之一。
长年累月与SHEIN的合作，不仅让吴波的企业业务体量迅速增加，但在他看来，SHEIN为其提供的不单单是订单，而是把它那种生产经营的模式和经验传导至上游供应链，这也进一步让深耕传统模式中的企业，获得数字化管理的转型助力。
赵华也有同感，他的智造工厂内有几十位设计师，时刻盯紧前端时尚趋势，进行面料设计开发，实现数字化、智能化后，让片料送至吴波等成衣厂商手中的效率大幅提升。
当然，这之后的流转工序也和效率息息相关。吴波给出了一组数据，常规操作与数字化对比明显，效率至少提升了20%以上。
目标30亿的底气如今可以看到，从裁剪到裁片吊挂系统，从车缝到成衣及成品仓出货，吴波的厂房车间里，很多机器的数据都已经呈现在一块数字大屏上。
据吴波介绍，工厂正在使用的是某国产设备，其解决方案较为成熟，经由SHEIN检验的设备厂商推荐，他自己在进行一番调研后，选择合作。
他透露，SHEIN对于面料、物料等采购十分严格，面料采购商有一个评估考核，这就帮成衣制造工厂减少了很多“货比多家，层层考察”的工作量，帮成衣制造提升了效率。
互联网基因下，SHEIN为上游供应商，那些还沉浸在传统服装制造模式下的伙伴们，打开了一个开放选择的空间，通过数字化工具连结和培训起了供应商体系。
在上游数码印花一环的赵华，能和在下游成衣制造的吴波，成为合作伙伴，正是这样一个经历SHEIN严格标准审核、时间考验后，开放构建起的朋友圈。
吴波还切身感受到，“工厂被从头到脚重新培养，（SHEIN）告诉我们该怎么做，如何去扩张，又该完善什么。”与这样一个全流程为合作伙伴指导的企业牵手后，工厂的设备布局、作业流程、资源配置，SHEIN都会有专业的人来进行评估指导，避免浪费，服装制造厂在方方面面实现着提升。
吴波举例说到，当标准工厂所有的生产流程跟SHEIN磨合熟练后，后者不仅会对工厂管理者及核心管理人员进行运作模式的培训，还会对基层员工的技能加以培训。SHEIN不仅资助标准工厂的装修，更是对它的环境布局、甚至地上的指引标志等都作出规划，让工厂生产更为科学合理，从一开始的派人驻厂改造，到输出标准，SHEIN还为上游供应链打造了专业学习和考核认证的“道场”，使得平台与上游合作伙伴在商业闭环基础上，形成一个利于产业发展的“标准”闭环。
与吴波有共识，赵华也认为他与SHEIN之间并非简单商业客户关系，上游的制造工厂与平台间更像是搭档、伙伴，共同成长成为一致目标。正如波士顿咨询（BCG）在一份敏捷供应链报告中所提及的，在SHEIN的敏捷供应链模式下，数字化贯穿了供应链全链条，渗透到从企划、生产、渠道需求到供应链组织的方方面面。
不只是在东莞，吴波所在的成衣制造企业甚至在整个珠三角闻名遐迩，这也让更多SHEIN的竞争平台，赶来洽谈合作“挖角”，但却吃了闭门羹。“SHEIN服装在海外也是和耐克、ZARA这些品牌一样的知名品牌，除了正常提醒我们要保护SHEIN品牌知识产权，不能把SHEIN品牌的产品供给其他客户（就跟ZARA要求工厂不能把ZARA品牌的产品供给其他人一样），它从来没有限制我们与谁合作，甚至用它资助我们建的标准厂房做其他客户的产品它也没限制过，我们自己会根据业务经营、发展理念等角度来判断和选择。”在吴波的眼里，结款快、订单稳定这些显性的优点外，他更看重的是与SHEIN理念和模式的契合。
让吴波笃定未来与SHEIN更深远合作的是，在标准工厂建设期间，SHEIN对宿舍、食堂、多功能厅升级建设等都提供了补贴支持，平台能如此与上游供应链厂商在标准规范、技术硬件上，展开共建，这将进一步降低后期生产环节出错的概率，各环节的沟通成本也会减少，效率自然稳定提升，这恰恰是柔性按需供应模式实现的要义所在。
笔者发现，SHEIN这样一家商业企业，在让上游供应链变的更灵活更柔性的同时，也将其创新摸索的精益管理模式赋能工厂，共生共赢，如此希翼共同推动中国服装制造产业向前可持续发展。
赵华介绍，其数码印花智造工厂得益于SHEIN从最开始的材料，到高精尖的技术和设备引进，到生产全流程的零排水、零污染全流程的支持和协助，这是当下产业链创新共建的一个范本。
吴波看到，伴随SHEIN的迅猛发展，作为合作伙伴的他也收获着业务营收的持续攀升，墙上他用来激励公司的第一个十年目标-10亿已经基本完成，现在要开启第二个十年目标-30亿的冲刺。
“它（SHEIN）确实帮助了很多供应商的转型，身边太多这样的案例，很多原先外贸订单受阻，或者档口生意无法持续，在半信半疑下试着与SHEIN开始合作，SHEIN在这过程中付出了非常多的投入和耐心来教大家做柔性，如何用线上工具、如何做质量管理，如何从夫妻档、小作坊变成现代化管理的企业。他们自己也还在不断摸索更先进的，我们这些小船只有紧跟着学习，不然就要掉队，”吴波感慨，“现在我们自己对整个企业的成本管理、人员管理、供应链各环节的配合可以说是越来越成熟，会做柔性这种灵活复杂的，公司的竞争力是质的提升。当然肯定也有企业不适应和无法跟上的，毕竟相比较起来做大单容易多了。”吴波深知这背后，是建立在供应链商家与企业间保持理念与行动吻合基础上的结果。
见微知著，在中国服装制造产业中，有不少像吴波、赵华这样的供应链商家，与SHEIN等创新探索的企业一起，在不断对运营管理模式的升级下，他们正朝着按需柔性制造的大势，涌入数字化、智能化的大潮中。
坦陈“尝到甜头”的吴波，也自知其管理的标准工厂还会有不断的迭代，谈及未来实现整个供应链路的智能制造，他说，“我们还在路上。”
