当很多传统服饰品牌正为线上转型而焦虑时，拥有近2000家线下门店的慕尚集团表示，今年线上销售比例可能将达到50%。与此同时，这家成立于2007年的服装公司近期还有两件事受到关注：一是公司上市一周年，股价翻了近一倍;二是联合微盟、腾讯智慧零售及达摩网络启动“智尚计划”，对整体业务进行智慧升级。
被称作“新零售男装第一股”的慕尚，在过去两年中大刀阔斧的对组织结构、系统等各方面进行改革，这项内部改革将在今年完成。下一步，它要做的是打破线下与线上的边界。
当被问及如何实现线上销售占比50%时，慕尚集团新零售副总裁吴磊告诉亿邦动力：“没有人定过这个目标，这是顺其自然。事实上，由于疫情影响，今年这个数字甚至会超过50%。”
01
“新零售”的“老玩家”
慕尚在新零售方向的探索可追溯到2013年。2013年6月，慕尚集团旗下品牌GXG成立了“无线团队”，负责移动渠道。在2013年的双11，58家GXG门店参与O2O线上线下操作，在实体店设置双11体验区，GXG单品牌业绩突破一亿。
对于慕尚来说，所有的变革都是为了解决效率问题。慕尚2007年成立，2010年杀进电商渠道。“最开始是为了清库存，后来库存支撑销售不够了，开始做一些电商的专供款，专供款做完，我们觉得方向还是不对。”吴磊回忆到。
线上专供款本质上和线下的款式差别不大，但线上做活动的时候可能会打5折，这时候如果线下还是原价销售，就会让消费者在全渠道的购物体验不统一。当时的想法是，如何把线下库存通过不用备货的方式供到线上来。但很快吴磊和团队发现，这已经不简单是一个供给问题。
“因为系统没有有合，团队没有合，强行打通还是会有很多壁垒产生。”吴磊表示。2015年的双11，在慕尚集团智慧物流系统的加持下，GXG在72小时内发货了45万余个包裹，慕尚也坚定了要从整体架构开始转型的想法。
吴磊和团队有过讨论，是成立一个新零售部门，还是让线上线下趋向统一化管理，最后慕尚选择了后者。吴磊告诉亿邦动力，在一些重点事件的抉择上，慕尚比较果断。当初做移动端的时候团队也曾面临相同问题，成立部门还是成立公司?结果显而易见。
之所以先于市场做转型，是因为慕尚团队在讨论中得出了结论：“没有一个品牌可以这样，只做线上或者只做线下，如果现在不做整合，最终没法往下走的。”按照今天的说法，吴磊觉得新零售不是一个新增量，而是“水电煤”的基础建设。
经过了内部复杂的讨论后，慕尚集团分别和阿里、腾讯做了接触，开始探索一条适合自身的转型路。做整体调整并不容易，需要循序渐进，也需要不断引进新的人才。慕尚内部架构调整的正式启动是在2017年，预计到今年逐步调整完毕。
02
转型，不是做行为艺术
先于市场做决策，等于是要承担未来商业变化的风险。但在慕尚看来，创业本身就是一场博弈。在对于自身的改造上，慕尚几乎毫不犹豫。
去年慕尚陆续关闭了近300家门店。而关店的举动，一方面是市场的不景气，另一方面是渠道结构的调整百货店向MALL店的转型，更重要的是慕尚对于门店的看法。“由店铺数量驱动收入增长的模式行不通了”是最终得出的结论。传统门店承载的更多是品牌、体验、服务，和内容的展现。
“这个世界上唯一不变的就是改变，转型的过程中虽然会很痛苦，门店、代理商的调整，短期内的销售和毛利会受影响，但三五年后就会看到曙光。当别人也想踏上这一步的时候，他已经没机会了。”吴磊表示。
慕尚目前在开店上会趋向保守，把重心放在单店的运营和体验上，新开店铺的面积会增加，具备的职能范围会扩大，让每个门店都成为一个智能零售的载体。
智能化改造直接带来的作用是，通过门店数字化能知道每年的客流转化了多少、成交了多少，变成了一个线上的生意参谋，解决粗放化管理问题。但同时，如果数据量规模不够大，则对于全盘业务的指导仍然意义不大，因此，慕尚计划对所有门店完成改造。一面是改造，一面是建设。
疫情发生后，慕尚反应迅速。形成了小前台、大中后台等模式，前端是运营、内容，后端是供应链。今年2月上旬，小程序商城上GXG当季款销售环比增长百分之一千，新增数万名分销员。吴磊认为，疫情某种程度上也会加速服装行业整体的商品内容化和柔化供应链的能力，至于线上竞争，基于有先发优势，慕尚并不是很担心。
在吴磊看来，如今线上和线下的边界正在变窄，智能化零售时代正在到来。商品内容化、供给柔性化、业务数据化、数据智能化是吴磊提炼的关于未来商业的四个特征。
从行业趋势来看，服装零售变得越来越简单，用户可以线下试衣，线上发货，再到社交电商、直播电商，用户甚至都无需手动搜索，大数据会把适合的商品匹配到你面前，一切商品都将内容化。“消费者已经不缺衣服了，缺的是买衣服的理由。”
供给柔性化，要解决的是服装行业诟病的库存问题。吴磊表示，今天正在通过技术手段跟踪库存、跟踪柔性化生产，把库存压力降下来。业务数据化和数据智能化，意义则在于指导品牌店铺的经营之道，以数据驱动运营管理。
慕尚集团内部有一个传统，每年都会组织所有员工进行一次“提案”。任何岗位的任何员工，都可以对公司提出一项建议或方案，然后由公司来进行评估，对于好的方案，慕尚会直接单独成立项目运营，内部称之为“赛马”。
03
线上成交做到100%?
吴磊判断，不管是服装还是其他品类，都将彻底被互联网改造，服装行业通过数据化的引入之后，正在由设计师驱动、渠道驱动转向由数据化驱动的商业链路。
和微盟、腾讯智慧零售的合作，意味着慕尚在智能化上再度加码。对于微盟来说，慕尚也是个非常优质的合作伙伴。“在零售数据价值的挖掘、数字能力的建设上，都属于国内企业的第一梯队。”微盟智慧零售事业群副总裁凌芸告诉亿邦动力。
最吸引微盟的是慕尚的基因，凌芸表示，慕尚有很强的创新意识，也有很多的创新商业模式。在凌芸看来，今天的数字零售本来就没有形成特定的边界，需要不断的探索、执行，通过数据检验，形成高效的闭环。微盟作为数字化服务企业，自身也需要寻找到一个在商业模式上有创新，愿意共同沉淀的客户，进行整个技术和商业的结合。“最大的价值点在于创新模式探索上的想象空间。”凌芸表示。
慕尚集团联合微盟、腾讯智慧零售及达摩网络启动的“智尚计划”，是这项合作的最终结果。简单来说，就是几方分别发挥优势能力，为慕尚打造一次“整体转型”。
在这项计划中，腾讯智慧零售主要发挥的是生态能力，通过支付、小程序、企业微信等基础设施，帮助慕尚建立“新基建”，打造商业化场景，建设商业化的能力。
达摩网络作为CRM系统服务商，会帮助慕尚打通全局跨品牌的会员体系。过去，慕尚旗下的6个子品牌会员体系是单品牌制，通过达摩的系统能力，把所有用户的身份、数据、权益进行全部打通。
微盟提供的则是整套解决方案，帮助慕尚旗下的六大品牌实现“三大核心基础能力”。
凌芸解释称，第一个能力是门店的智慧升级，让店铺上云，降低消费者和店铺的距离感;第二是营销的智慧升级，完善和构建慕尚集团内的社会化分销体系，打造千人千店的一个多中心化营销业态，在未来，不是只有实体才称之为店，每一个人都是营销的触点;第三个能力是的终端导购培训，通过对导购进行技能、产品的培训，让每个导购具备连接、洞察和精准营销的能力，实现私域流量变现，在导购端形成去中心化的商业模式。
这是一个巨大的工程，需要持续的投入，可能要几年时间才能完全完成，完成后的结果就是慕尚全门店、全渠道、全会员的打通。
当被问到未来慕尚的线上销售占比想做到多少的时候，吴磊说，可能是100%也说不定。“5G时代来临智能化商业时代的特点就是无边界性，哪里是线下线上，已经分不清了。”吴磊说。
