哪怕是之前的世界首富也“顶”不住了。
据最新消息，全球最大的时装零售商之一，Zara母公司Inditex在疫情中受到重创，截至4月底的第一财季销售额下降了44%，至33亿欧元，净亏损4.09亿欧元。目前，该集团在全球共拥有7412家门店，从今年2月开始部分地区门店因疫情而被迫停业，4月期间该集团几乎85%的品牌门店都处于关闭状态。Inditex计划永久关闭旗下1000至1200家门店，相当于其全球门店总数的13%至16%、 遥想当年，其也是叱咤风云。2015年，Inditex市值进入1000亿欧元俱乐部，仅次于全球最大的奢侈品集团LVMH，公司创始人Amancio Ortega也成为了全球首富。这当中，Zara功不可没。事实上，除了Zara，Inditex集团旗下品牌还包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque共8个品牌。不过，Zara却是Inditex集团第一个成功也是至今最具代表性的品牌，并且是集团业绩的主要来源。2019上半年，Zara营收88.9亿欧元，占该集团全球总营业额的近70%。
成立于1985年的Zara，主打“快时尚”，被称为“快时尚之王”。所谓“快时尚”英文称为Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前缀取自McDonald’s，意为像麦当劳卖快餐一样贩卖时装。顾名思义，“快时尚”三大特点：上货时间快、价格亲民与紧跟潮流。而Zara之所以成为领先者，其中一个奥义就在于“快”。《闪电式扩张》一书中，就以Zara为例，称速度是其商业战略的基础，即“以快过其他任何厂商的速度为客户提供他们想要的商品。” 从一组数据看Zara的速度： Inditex旗下的产品约有70%是在短期交货内生产，这意味着其可以灵活地根据市场需求而进行设计生产，避免产生不必要库存，因此Inditex也一再录得行业内最低库存。 一批新品从设计完成到上架，需要经历长达数个月的时间。Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一般为12天，一年大约推出1.2万款时装。平均20分钟设计出一件衣服，这个数字，比一众国产品牌加起来还多。 Zara超强的物流中心让所有商品能分门别类装到全世界6746间分店的专属纸箱中，紧接着运送至各个国家，欧洲地区只需要24小时就能到店铺，而世界各地其他地方则仅需要36～72小时。 Zara的净利润达到了10%，并且保持了每年两位数的增长率，而服装业的平均利润率只有2%，经济学家杂志也将其评为世界上增长最快的零售商。 这一切是怎么做到的?在于其供应链运营模式：
01
设计
作为时尚品牌，重要的一环在于能抓住消费者的设计。Zara之所以能在行业内取得无人能及的速度，一个重要也在于其设计：团队专业化、资源专业化以及以顾客导向为准绳。 资料显示，在Zara公司总部有一个庞大的设计师团队，并且设计师还会和市场分析专家、采购人员组成“三位一体”的商业团队，相关人员各司其职，专人专项，即使是设计师并不会一人身兼多职的情况。整个流程是：设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员交流讨论之后，进行进一步修改。最终的生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由团队决定。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理。中间也会试制小型的样品，并放在每个大厅进行现场展示。在此过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。 而为保障“时尚”，Zara在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为。一方面，设计团队到时尚都市的第一线，了解最新流行与消费趋势;另一方面，其全球各地的职员，比如门店店长每天也会报告不同市场的流行信息和销售情况，为此Zara还特意为每位连锁店的经理配备了手提数字设备。此外，设计团队也会主动与全球各地的店长联系，以了解各地的销售状况与顾客反应。 在此基础上，Zara还在其西班牙总部建立了一个信息库，借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理。由于采用的是标准化的信息系统，所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。这既为设计师设计新款式提供依据，也为快速响应市场需求提供了保障。
02
生产
不同于大部分企业将生产外包给低成本国家以求降低成本的行业做法，Zara把生产重心放在人力成本比发展中国家贵出5-7倍的西班牙本土。 资料显示，Zara在西班牙拥有22家工厂，每年50%产品通过自己的工厂来完成，其余50%的产品外包给400家外部供应商。他们当中70%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些工厂能对Zara的订单快速做出反应。而剩下的30%则主要在亚洲生产，主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。 这样的生产组织方式，一方面让其可以自主灵活掌控，保证了生产的专业化水平和快速的响应速度;另一方面，就近采购和动态控制生产线，也可以让其实现定制生产流程，同时按需定产，降低生产成本，避免不必要的库存。
03
物流
生产大部分在西班牙进行，要快速投放全球各地的门店，就需要优秀的物流管理。 据悉，Zara在西班牙所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米。通常，订单收到后8个小时内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立装在各自的箱子里。为了确保每一笔订单准时到达目的地，Zara借用光学读取工具进行产品分检，每小时能分拣超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。在2001年的时候，物流中心全年发出了13亿件产品，平均每天40万件。 值得注意的是，Zara利用各个门店与配送中心的信息互联，最优化了配送的路径，采取了一种“公共汽车式”的配送模式，尽量缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降至最低。而为了保证成衣能48小时以内出货到东欧、美国和亚洲等地，Zara甚至还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时~72小时之间。除了在西班牙的总部物流中心，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。 关于Zara物流这块，“指闻”近期也专门有视频解析。(在此也向大家安利下“指闻”抖音号，关于供应链的创新案例这里都会有哦，推荐关注)。
04
销售
在终端销售环节，Zara一方面给了门店店长充分的授权，也匹配了相应的责任;另一方面也以优秀的管理和技术做支撑。 如前文所述，Zara的店长会参与到设计环节，他们观察店内顾客消费习惯和喜好，并将顾客意见反应至总公司内部。另外借助POS销售系统的应用，在顾客购买的同时，店员也会将商品特征以及顾客数据输入计算机。这样设计团队可以及时了解市场信息，总部也可以更好的组织设计、生产和补货。 另外，Zara的门店还拥有独立订货权，门店每天都需要把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。订单必须在规定的时间之前下达，如果连锁店错过了最晚的时间，只有等到下一次。如果产品畅销，其就可以迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货，如果市场反应一般，其就可以减产甚至停产。 这当中，Zara也会应用“饥饿营销”的手段。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求，另一方面也会衍生出稀缺性的紧迫感。这样不仅加快了顾客上门的回店率，还有效地降低库存积压。相关数据显示，行业季度末一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而Zara的该项指标最大不会超过20%;行业库存周转天数在52～94天，Zara却只有6天。
05
IT
从上文可知，速度是Zara法宝，而组织生产物流之复杂，就需要靠IT来支撑。 资料显示，从上世纪90年代开始，Zara就花巨资在西班牙总部构造了庞大的物流分销系统和先进的信息传输系统，仿造了丰田生产系统。在生产基地，Zara设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心。通过信息系统和位于生产基地的40万平方英尺的分销仓库对进出的产品流集中管理，成品以每周两次的频率直接送到销售状况良好的店面，这减少了仓库和库存数量。 此外，Zara还拥有一个完整的电子商务系统和快捷的物流配送系统。其下属的各个服装生产工厂，可通过各自的渠道向集团公司的大物流配送中心直递产品，然后由配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货，以完成服装产品的终端销售。如前文所述，其IT系统也已部署到每个门店，授权和IT系统让其可以以最快的速度生产和发货。 优秀的IT系统和管理，使得Zara的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品，而且将出货的正确率做到了98.9%，而出错率不足0.5%。
总的来说，服装业讲的是“时效性”，“流行性”和“季节性”是服装商品的显著特征。某种程度上，也可以将服装看作“生鲜商品”，需求的波动性，经常会造成畅销品缺货和滞销品积压等问题。为了保鲜，每季都会将当季的商品进行清仓。所以，服装企业要想在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟，就要把握三个关键：高动销、不缺货、高周转，正所谓“天下武功为快不破”。 Zara成功的关键就在于，其采用了SPA的经营模式，全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节，凭借着优秀的全程供应链管理，实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，加之“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，给人以稀缺感。 那么，为何优秀如Zara如今却“顶”不住了呢?因为它不够快，也不够时尚。 1.不够快 诚然，Zara的组织设计让其有着快速的市场反应速度，但是在当下，社交媒体和直播等方式让新物种们有了更快的速度。 以直播为例，其可以做到缩短链路，通过快速设计与组货能力，更柔性也更有效率，主播的网红效应加之算法能力，也可以提升人货匹配效率。再比如淘宝购物、抖音带货等兴起，让商家得以更快速的响应消费者呼吁，从设计到上架的时间周期更短、更新产品更多，比快时尚品牌更扎实地做到“唯快不破”。 不仅是在中国，英国服装品牌Boohoo采取压低首批商品的销售和产量，上市后根据社交媒体等的消费者反馈进行追加生产的方式，减少了快时尚品牌的浪费。同时，为了不让消费者感到厌倦，Boohoo的网站每天会上架200款以上的新商品，比Zara还要丰富。 2.不够潮 对于国外品牌而言，在中国开一家火一家的辉煌已成为历史。因为中国市场环境正在悄然变化，消费群体也在发生变化。 “快时尚”兴起时受众大多是70、80后，如今消费从品牌营销驱动转变为了消费者驱动，90、00后一代更为注重产品与体验本身，希望获得新奇特的体验。而中国成熟的服装供应链系统和电商平台，可以让网红店铺可以更“快”地推出产品;另外，国潮、汉服、独立设计师品牌等细分市场的崛起，比快时尚品牌更敏锐地捕捉了青年时尚消费文化。 3.不接地气 Zara类的快时尚品牌相对于更高定位的品牌，某种程度上打的是性价比，但是如今性价比这张牌也不灵了，在一些消费者看来，Zara价格没有H&M便宜，质量没有优衣库好。在北上广深等一线城市，它跟不上用户消费升级的步伐，在渠道下沉上动作缓慢，管理模式太过“按部就班”、不够接地气，不能及时应对市场做出反应，这一切都成为了其弊病。 另外，Zara的选址往往都在大城市的繁华商圈，动辄2000平米的超大体验空间，让其背负了一定的成本压力，而消费习惯的转移，让线下的竞争力不断降低。2020年的疫情，又给其带来沉重的的一击，随着房租、人工、经营成本等居高不下，关店止损成为首选。
当然，面临以上问题不只是Zara一家，Forever 21、Topshop、New Look等品牌已经相继退出中国，H&M、Zara等开店速度也明显放缓。而Zara也在寻找破题之道：一方面优化门店，另一方面加码线上。 据报道，Inditex将会减少1000至1200家小型门店。不过Inditex称，这些店铺关闭的原因是位置不够理想，无法为顾客提供新的购物体验，这些门店的销售额仅占总销售额的5%到6%。同时，闭店的主要是集团旗下Zara以外的品牌门店。 采用线上线下渠道业务齐头并进的战略，研发智能运营系统，通过数字化系统和科技手段对门店进行升级，并加大投资升级物流系统，利用RFID射频识别技术和将门店和线上零售平台相融合，实现线下与线上仓储一体化。有报道称，今后3年Inditex将投入10亿欧元用于支持在线平台业务，同时投入17亿欧元用于升级整合的店铺平台。此外，今年年底，Zara将在总部开张64000平米的线上直播室，公司预计位置更好的门店结合线上营销将可以令同店收入增加4%至6%。 种种改革，无不显示这一快时尚巨头变革的魄力和决心，只是不知道能否赶上变化更快的时代。
