李宁是我国著名体操运动员，当年李宁的名字可谓是家喻户晓，是所有国人心中的偶像。李宁的职业生涯堪称传奇，曾经在一届世界杯体操比赛中拿到了6枚金牌，堪称传奇。
李宁的运动生涯无可挑剔，但是他最大的成就却不是在运动员时期。李宁在退役之后，没有选择当时热门的铁饭碗工作，而是选择了自主创业。
当时那个时代背景，敢于自主创业的人是非常少的，人们更希望得到一份吃国家饭的工作。
但李宁似乎拥有超前的眼光，他看中了运动品牌市场，决心创立一个国产运动品牌，于是便有了李宁这一运动品牌。
在创业的开始阶段，李宁一度非常困难，因为当时体育在国人心中的地位非常低，很少人有坚持锻炼的意识，因此运动产品的受众对象很少。
中国领先的体育品牌公司
三十载风雨兼程
李宁是由“体操王子”李宁在健力宝集团的帮助下于1990年成立的运动用品公司，于2004年在港交所上市，如今以经营专业运动休闲鞋服、配件和器材为主。
公司在2004-2010年间快速发展，随后于2011-2014年，在行业整体去库存的背景下步入衰退期，后于2015年开始强势复苏并延续至今。
2019年，李宁实现营收138.8亿元，同比增长31.8%；归母净利润15.0亿元，同比增长108.3%；Euromonitor数据显示，李宁中国大陆市场零售额份额6.3%，位列本土品牌第二，全行业第五。
李宁股权结构分散
李宁股权架构分散：李宁家族（包括李宁本人、李宁之兄李进、李宁之侄李麒麟）通过家族信托、非凡中国持有公司~12%股份，为第一大股东。
天眼查数据显示，李宁公司是中国家喻户晓的"体操王子"李宁先生在1990年创立的体育用品公司。
经过二十多年的探索，李宁公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
从成立初期率先在全国建立特许专卖营销体系到持续多年赞助中国体育代表团参加国内外各种赛事；
从成为国内第一家实施ERP的体育用品企业到不断进行品牌定位的调整，再到2004年6月在香港的上市，李宁公司经历了中国民族企业的发展与繁荣。
曲折发展，久历风尘
品牌力曾推动李宁快速发展
强大品牌力曾推动李宁在2004-2010年间快速发展。李宁自有奥运冠军代言，并从1992年巴塞罗那奥运会开始，成为中国体育代表团的装备赞助商，借助董事长李宁在2008年北京奥运会点燃主火炬的壮举，令李宁的“民族体育品牌”形象深入人心。
Euromonitor数据显示，截至2010年，李宁品牌在中国大陆的零售额份额已达11.8%，位列全行业第一，领先于耐克、阿迪达斯、安踏品牌的10.6%、8.9%、8.1%。
战略失误导致李宁痛失龙头地位，步入衰退期
战略性失误导致李宁在2011-2014年间表现持续低迷，终端门店数从2011年的8,255家下降至2014年的5,626家。
李宁在此期间被安踏体育在收入、净利润、零售额份额三个维度全面反超。
华箐证券分析师认为，李宁自身品牌定位失误、产品布局分散、营销推广低效、渠道变革迟缓，加重了行业去库存（2011-2013年）带来的负面影响，导致公司在2011-2014年间表现持续低迷：
（1）品牌定位失误：李宁于2010年重塑品牌，更换原有logo，并将宣传语从“一切皆有可能”变为“make the change”，旨在领先于对手抢占未来的消费主力“90后”群体（彼时李宁消费人群中，30-40岁占比超50%）。
单向的品牌定位提升让李宁丢失了大量原有用户，而当时的“90后”正值青年期，大多无收入，所以更加偏好高性价比品牌，而少部分消费能力较强的年轻人则直接选择阿迪达斯、耐克，导致李宁难以获取目标人群。品牌定位失误是李宁衰退，最终痛失国产龙头地位的最根本的原因。
（2）转推跑步用品，但仅隔一年便再次戛然而止，于2009年选择进军在东南亚地区受众广泛的羽毛球领域，旨在与国际大牌形成差异化优势。
李宁频繁的更换产品布局导致消费者对其专业性认知不足，在行业去库存的背景下加重了试错成本，进一步恶化了自身的盈利能力。
（3）营销推广低效：李宁于2010年先后签约“标枪王子”托希尔德森、“跳高女皇”伊辛巴耶娃与百米名将鲍威尔，但标枪、跳高、短跑在中国并非主流运动，消费者对其了解十分有限，李宁难以借助他们在各自细分领域的知名度拓宽自身产品受众面，最终收效甚微，在增加营销成本的同时却未能为收入带来明显贡献。
（4）渠道变革迟缓：全行业库存危机于2011年爆发，但李宁当时并未意识到跑马圈地的时代已经结束，精细化管理才是渠道运营之本，所以既没有加强渠道管控，也没有重新为终端门店选址、规划，反而选择继续快速开店（2011年新开门店340家至8,255家），导致店铺运营效率持续低迷、产品滞销严重、库存堆积成山。
截至2019年，李宁零售额份额已落后安踏品牌~3个百分点，位列国产品牌第二，全行业第五。
换帅未改下滑趋势，但为后续复苏奠定基础
2012年，李宁引入战略投资者TPG（Texas Pacific Group，美国最大的私募股权投资机构之一），并由其派遣合伙人金珍君担任执行副主席，与创始人李宁共同执掌公司，想通过品牌重塑与渠道复兴计划帮助李宁重回增长，尽管短期内未能帮助李宁走出泥潭，金珍君本人也于2014年11月卸任代理执行总裁，但其主导的变革却为公司后续的快速发展奠定了坚实的基础。
（1）品牌重塑：金珍君于2012年入主后重新将李宁定位于高性价比品牌，紧跟大众市场需求，并指导公司与CBA签订5年合约（以20亿元天价击败安踏体育），成为其独家装备赞助商，重掌稀缺篮球资源。
虽然巨额赞助费用和高昂研发支出导致公司2012年净利润进一步下探至-19.8亿元，但却帮助李宁重新完成品牌与产品的精准匹配，为其随后的高速增长奠定了良好基础。
（2）渠道复兴：金珍君接手李宁后大力推动渠道变革：一方面，公司耗资~18亿元回购渠道库存，缓解经销商的现金流压力，促进新品的流转与销售；
另一方面，公司提高直营占比，以此精准获取终端库销数据，并实时反馈至产品组货部（2013年新增），用以分析当下最佳款式与配色，并判断未来变化趋势，推动零售导向变革，实现按需定产。
在谈及30周年时，品牌创始人李宁先生说道：“对于李宁品牌自1990年发展至今取得的成绩，我的自豪感无以言表。
它已经成为了一个饱含传承与设计，同时又承载创意与创新精神内核的中国品牌。
我们欢迎知名设计师与明星加入李宁大家庭，在真实表达自我的基础上传递李宁品牌的核心精神。
对过去30年的成绩，我们谦卑于心。同时，我们期待更加辉煌的下一个30年。”
