天行健发现，中国企业达到类似于GE六西格玛成效的寥寥无几，虽然号称推行六西格玛管理方法论成功的企业越来越多，然而，当你去仔细了解时，却发现很多企业每年只做10来个项目，试想一下，10个项目能达到多大的改善效果呢？
世界500大企业在实施六西格玛管理方法论时，我们看到的数字通常能让国内企业汗颜，下表是联合信号某个子公司的数据，从1997年开始，带级人员数量达到数千名，每年上千个项目，就算每个项目只节约10万美元，轻轻松松就可省下上亿元，就好像蚂蚁虽小，持续的蚕食鲸吞也能吃下一头大象。
所以，我们企业不能仅仅羡慕别人的成果，更要分析其本质，高质量的复制其成功的关键行动，方能取得同样的效果。
通过对中国企业实施六西格玛管理方法论过程的连续10多年的观察，我发现，中国企业六西格规模做不大的原因主要有以下几点：
1.企业六西格玛预算
实施六西格玛的第一个阶段是试点，据我们统计，第一年的试点项目，由于项目数量少，各方面都非常关心，因此，项目成功率都在90%以上，取得了预期的效果。
然而试点都成功了，为何没有进入第二个阶段推广？或者说为什么推而不广？
其中一个原因就是企业的六西格玛预算和资源不足。其中预算，很大一部分是指六西格玛咨询和培训费用。在推广期，六西格玛的参与人数和项目数量会大幅增加，这些需要花费大量的培训和咨询费用，然而企业的咨询费用很难较上一年成倍的增加，因此从费用的角度，就限制了六西格玛规模的扩大。
对于预算问题，我个人的建议是企业可以通过培养内部讲师的方式来加以解决，通过培养内部的黑带培训师，我们就可以将培训内部化，从而节约企业的咨询费用，而各个咨询公司都有内训师培训的课程，所以这点不存在障碍，只是我们走的速度稍微比国外的企业慢一点而已。
2、效率低下导致的资源不足
另外一个方面是效率低下所导致的资源不足，由于国内企业的效率普遍不高，生产力低下意味着需要人海战术才能完成企业的各项任务，使得每个人似乎都很忙。因此要成立大量的项目团队来解决问题，从而提高效率和质量会受到很大的阻力。“我们都已经忙不过来了，哪有时间做六西格玛？”，”我们现在一个萝卜一个坑，根本抽不出人来！”
然而，企业领导如果不对人员工作安排做出适当的调整，以加速六西格玛的推进，则永远也无法改变企业的现状，想想中国制造和美日制造的差距，我们就应该痛下决心，做出改变！这些阵痛是必需要承受的!
3.六西格玛推进部门管理幅度的问题
所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
企业在实施六西格玛的过程中，通常都会成立六西格玛推进部门，在导入期，项目数量较少，六西格玛部门的人员配备也不太多。例如企业首期有10个项目，可能会配备一个六西格玛推进人员。
然而到了第二年，企业可能会增加项目数量，如果六西格玛部门的人员不增加，项目数量可能会超出六西格玛部门的人员管理幅度，（尽管不是直接管理，但仍然可以套用此概念），从而造成项目的效果比不上第一年的效果，使人们失去对六西格玛的信心。
真正强大的企业，决对不是靠六西格玛部门，而是靠各部门共同协作。因此，培养倡导者了解六西格玛项目如何管理，比帮助倡导者进行管理更为重要。
所以，我们需要回归到原点，从倡导者的需求出发，协助各部门倡导者确定关键的战略KPI，并将KPI分解至具体的项目，然后通过IT系统，对KPI及项目进行连接和管理，并形成完整的六西格玛变革流程，促使倡导者为实现公司的目标而参与进来。
这样，才能成就 一个伟大的公司。
