六西格玛管理法，一个因“摩托”而生、因通用而红的管理工具，成了人人追而逐之的神奇魔术棒。但是，应用效果却是几家欢乐几家愁。成功者不乏其人，失败者亦不在少数。那么问题来了：同样的症状，同样的药方，为什么疗效却如此迥异？
就连一位被业界公认的实施六西格玛管理法还不错的企业领导人都不否认，六西格玛管理法在中国企业中的运用，远不及外国企业出色。
除了企业决策者对其作用定位不够高，除了推行力度不够等因素外，在推进工程中，少有专职的推动者和频繁的人员流动，也是中国企业实施中遇到的问题。
中兴一位黑带培训师介绍，中兴实施六西格玛管理法比较早，但其威力一直没有像期待中那样发挥出来，主要原因在于人员流动太大，先前培养的黑带培训师以及黑带，一部分被其他企业挖走，另一部分，转移到其他岗位。
哈尔滨航天工业集团质量管理部部长认为，公司领导层的调整，严重影响六西格玛的实施进程，这在中国企业是一个普遍现象。
为何出现这样的情况？中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成了“流行”的东西。学习型组织、六西格玛、精益、知识管理……以至于把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程。
但六西格玛毕竟不是一时的时尚，不是一夜的情人，它更需要长久的婚约。惟有时光，才是它最好的明证。
很多人都知道，六西格玛管理法实际上是将以前许多的统计工具加上一些新的管理理念进行整合的一种方法论。但其实在企业内部，真正能够让这个方法成功应用的，并不在于里面的工具是多么的先进，重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。
“即使你教员工再多的统计工具，但如果并不能够改变他们的思想，最终还是不会成功。”天行健六西格玛顾问认为：“六西格玛管理法是要将理念植入员工每天的工作中去，同时也要植入到企业的流程和战略当中去，而这更多取决于企业高层领导对于员工的影响力。”
