从数字意义上来说，六西格玛方法论就是一种计量符号，其意义就是把不良率控制在3.4PPM，是一个非常明确的数字。
从工具的角度上来说，六西格玛方法论就是企业围绕VOC（顾客之声）改善质量丶提升效率和能力的有效工具；
从战略角度上来说，六西格玛方法论是实现战略规划的重要因素之一，它的理念和实施是追求卓越，把不可能变为可能。
六西格玛方法论是所有管理手段丶方式方法的量化工具，是量化了结果的实施和改进，即以目标（或希望达成的结果）为出发点去开展工作。
一）六西格玛方法论的导入来自人才的需求
六西格玛方法论的导入首先是为公司培养一批有品质观念，懂品质手法，会解决防范品质问题的人才，这批人才立足公司的生产经营效益与业绩改善关注顾客、注重过程、依据数据与科学，不断追求经营的卓越。
二）六西格玛方法论的导入来自竞争的需求
从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品不成为废品，就是需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。
如果用Level来对比的话，3 Sigma时的不良率为66807PPM,而六西格玛方法论时的不良率为3.4PPM，差距达到了不可想象的20000倍。美国的统计数据表明，一个3 Sigma的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10～15％，所以提高公司的综合质量水平对于公司的获利有直接的好处。
三）六西格玛方法论的导入来自企业文化延伸的需求
六西格玛方法论同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛方法论战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。
组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查售后服务等活动方面。
六西格玛方法论管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或一个功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛方法论更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。
四）六西格玛方法论的导入来自企业经营利益需求
经营利益的极大化最直接最根本的是，公司需要增大获利。
在以往的经营活动中，公司可能保持着高速的成长，但是同时他们也承担着高速增长后的潜在风险，公司扩大了，客户增多了，可是在实际工作中经常运用解决问题工具的能力并没有和成长保持同步，这样一来，很多时候一直以为做得很好的东西已经与实际需求不符合，所以为了整合以往所需要的工具，为了完善顾客质量，管理层选择了最新最好的工具六西格玛方法论。
持续的获利增加，持续的人力培养，完善的质量体系，以及现有工具的整合，成为了公司推进六西格玛方法论的最直接目的。
管理者并不缺少工具，缺少的只是利用这些工具的方法。
