大多数的企业没有搞清楚精益生产的目的和功效。
我所理解的制造型企业追求的应该是更多的利润，更多的利润能通过精益生产来是实现吗？当然不能，追求更多的利润不是应该先寻求更多的市场订单吗？没有哪个公司的业绩从100万做到10个亿的过程是通过精益生产来实现的，那些都是通过业务员找到合适的客户，然后伴随整个市场一同成长。
在企业初期野蛮成长的阶段，重要的是迅速的抢占市场，保证出货才是重中之重。这个时候生产现场可能会脏乱差，也没有什么标准作业可言，更多人心里想的是怎么把货加工出来，怎么把产品卖出去。
等企业做到一定规模了，客户的要求也越来越多了，也需要满足各种体系的要求了。老板也有空余的精力来考虑提升管理水平了，恰好听说有一种叫做“精益生产”的东西，于是乎就报名去听了几堂课。也就是在培训课上，听到了丰田一家公司的利润是三大汽车公司的利润总和，听到了“利润=售价-成本”，听到了售价不可控，想要获得更多利润，只有降低成本。想要降低成本必须减少浪费，然后七大浪费分别是什么什么什么，库存是万恶之源……
老板回到公司叫来生产部长，我们也要搞精益生产。生产部长说，精益生产是什么玩意，不知道怎么弄呀，一打听，有一种叫IE的人可以搞，于是乎就招来IE，开始搞精益生产。
IE来搞标准工时，拿着秒表去现场测工时。工人问了，你测工时干什么，我这一天干多少是有定额的，你调高了我可干不完，这活可不是你看的这么好干的。结果IE噼里啪啦一顿分析，你这节拍是多少多少，算上你吃饭上厕所的时间，你一天应该能干多少多少。结果定额上调20%，工人不干了，集体罢工。
IE来搞5S，拿着相机，这里拍一张，那里拍一张，检查报告做了几十页PPT，会上一通报，某某班组长不高兴了。我们一天干活累死累活，你这拿着相机这么一拍照，还要扣我的钱？下班别走，厂门口见。
IE来搞标准作业，找到工艺部门说，你们现在做的作业指导书，放一张图纸，标几个尺寸，随便写几句都是一样的话，这指导不了员工作业，来了新员工也不知道该怎么干活，也没依据检查员工的作业是否合规，也不够防错。工艺部门说，我们一直都是这样做的，审核老师也没说什么。再说我现在就这么几个人在做工艺，还要处理现场问题，哪有时间做那些花哨的东西。
IE来搞全员改善，说我们除了使用员工的身体，更要使用员工的大脑，那才是财富。结果要么是一个5、6百人的公司，一年总共也超不过10个提案。要么是什么厕所堵了、灯泡坏了的提案一大堆，还要问你要奖金。
IE来搞现场改善，设备动不了，人员叫不动。方案反复论证，数据算来算去，最后现场还是原样未动。加了一些自动化的东西辅助，结果以“比人干得慢，还要人伺候”的理由闲置不用。
精益生产难做吗？当然难做，人丰田也是做了几十年才形成了自身的系统。妄想通过几个人在短短的几年间就能像模像样？
老板以为的精益生产是一个可以治病的药，头痛医头脚痛医脚。我认为精益生产是一套强身健体的方法，潜移默化之中通过时间和实践的沉淀，让企业能更强有力的解决所面临的问题。
就像一个短跑运动员想要跑的像苏炳添那样快，请来一个教练，按照苏炳添的训练方法就可以实现吗？是教练的问题，还是苏炳添的问题？
