2000 年，Caterpillar发现自己身处困境：四年来收入停滞不前，而激烈的竞争丝毫没有缓解的迹象。于是，2001 年 1 月，在确立了重新夺得行业领导地位以及实现跳跃式发展的目标之后，Caterpillar 实施了六西格玛管理培训。
这项计划以对 4200 多名员工进行为期九个月的六西格玛管理培训拉开帷幕。这些受训员工背景迥 异，从工程到财务，培训后每个员工负责领导他们各自的项目，担当企业内其余人员的导师。
也许意义最为深远的转变是运用六西格玛方法进行战略规划。通过收集并分析客户、市场和 Caterpillar 能力方面的确切数据，CEO 和战略规划团队详细勾画了 Caterpillar 到 2020 年的愿景。这一愿景被分割成三个五年计划，其中在最近的计划里设定了具体的、可以被衡量的目标，涵盖市场定位、 质量、订购到交付的执行过程、安全及其他关键成功因素等方方面面。该计划囊括了整个企业，包括所有的业务单元，并沿组织结构往下层层分解。通过严谨的六西格玛项目实施，整个企业朝着相同的具体目标共同努力。
六西格玛管理培训还为 Caterpillar 带来了重大运营变革，特别是在供应链方面。用Caterpillar 自己的话说：“系统化地消除了 ‘从订购到交付’流程中的瓶颈。”例如， 通过重新设计Caterpillar 制造部门的生产调度流程，使交货周期缩短了50%以上。流程重设还缩短了因外购的泵可能造成的延迟。以前，如果一台泵在初始测试时发生故障，Caterpillar 不得不花时间进行修理或等待供应商派人过来修理。而现在，按照六西格玛项目组的建议，供应商建立起自己的泵测试单元，对新泵进行测试之后再送到Caterpillar 的工厂。如果新泵达不到具体的 质量要求，供应商将会受到经济处罚。
总的来看，Caterpillar 的努力成果显著。Caterpillar 在全球启动六西格玛计划的第一年，所获的收益便超过了实施成本。此后， 六西格玛成了 Caterpillar 的制胜法宝。通过六西格玛不折不扣地实施，企业在近几年里实现了创纪录的利润，并实现到 2010 年的战略目标。Caterpillar 的副总裁说，“Caterpillar 的竞争力得到提高完全依托于六西格玛的应用，提高了我们所有主要产品系列在市场上所占的份额。机械、发动机以及金融产品业务均得益于六西格玛的严格执行。毫无疑问，我们正处在Caterpillar 的黄金时代，没有六西格玛，我们的改进将大打折扣。”
