从确定策略价值流、关键的A3项目、持续改善事件或快速改进项目开始，在达成关键组织目标的同时培养员工，这是企业一贯的做法。领导者和团队很快就领略到精益方法的魅力，生活也变得美好起来。
然而，在精益实践的某个阶段，我们会突然遇到这样的挑战：无法维持收益或无法使组织的其他部门获得精益收益，并且逐渐失去领导的支持。
为什么会这样？是我们的精益改革缺失了什么吗？
开启精益之旅就像造房子，不管房子的结构设计得多完美，我们都需要一个好的地基。如果没有坚实的地基，它就不会持续太久，最终以散架收场。
能持续推进精益的关键“地基”，便是精益日常管理系统——一个纪律严明的，用于培养我们的员工、协调我们的工作，并构建一个有助于实现我们组织目标的全面有效的改进系统。
为什么这么重要的“地基”会被丰田屋模型“忽视”？
其实，精益日常管理系统一直是存在于丰田文化中根深蒂固的一部分，只是没有被明确地放在丰田屋里。“丰田屋”模型的前提便是“假设已有了一个有效的LDM系统”，在此基础上，确定可视化管理、5S、差错预防、PDSA学习环、A3问题解决法等基本原则和工具。
然而，正是这个未被明确指出的“假设”，成为众多企业精益管理无法持续收益的原因。如上文提到的“一贯做法”——企业一般都是从做A3项目开始，在精益之旅走得更远时借助精益日常管理系统进行实践。
这种做法的本质是将精益日常管理系统视为一种“高级工具”，添加到之后的精益之旅中。
大多数成功的精益变革都有强有力的领导者，他们把精益作为优先事项，并努力将精益思想融入到他们的领导团队当中。可一旦领导者或精益拥护者离开组织，组织最终就会倒退。
本质上，个人魅力型的高层领导是通过“意志的力量”、毅力和基本的良好管理实践来维持变革。当这样的领导到位并且宣称这对他们来说是“一个优先事项”时，组织中就会有众多领导和员工跟着做，即使他们没有完全理解或相信这种方法。
如果没有一个正式的精益日常管理系统培训计划、日常实践和指导，企业管理者将不会养成保持精益改进所需的新习惯。
