现在我们经常能听到「让运动走进生活」之类的口号。让每个人的生活里都有运动的一席之地或许真的很难，但那些从不运动的人自己可能也没意识到，平时的日常穿搭或许早已被运动文化暗中支配着。
以下是几个典型例子。
Polo衫最具有代表性，它起源于马球运动，Polo本意即为马球。因为兼有T恤衫的休闲和衬衫的正式，可驾驭多种场合，已经成为男士衣柜里的必备单品之一。
贝壳头鞋诞生于1969年的美国，是阿迪达斯当初专门为篮球运动而设计的，随着时代的发展，它衍生出各种时尚的穿搭，而早已退出了作为篮球运动的首选。与之相类似的还有帆布鞋，你已经很少会看到有人穿帆布鞋去打篮球了，但要知道张伯伦当年就是穿着匡威的帆布鞋砍下了单场100分。
板鞋则是由滑板运动发展而来，现在也是非常重要的鞋类单品之一，深受大家的喜爱。更有名的单品还有纽约洋基的棒球帽，它已经成为一种流行文化的象征。
上述这些鞋服品类如今你能在世界各地看到，穿戴它们的人也许并不一定是个运动爱好者或者球迷，更不关心它们由何而来，但这并不影响普通人对它们的热衷，运动鞋服的全民化早已形成。
如今的运动鞋服行业，形成了一个庞大且成熟的市场，作为体育产业的重要组成部分，相信在很长的一段时间里也依然将驱动着体育产业向前发展。不管是作为赛事、职业俱乐部的核心赞助商，还是球星代言收入的重要来源，运动鞋服里的品牌商们对于体育产业各领域的投资依然充满着动力和期盼。
NIKE每年用于广告、赞助的费用通常会占据它一年销售额的10%，阿迪达斯每年在上述部分的开销甚至要比NIKE还要高两个百分点，国内的各大品牌商也大致呈现这一水平。
但掘金运动鞋服产业的并不止品牌商这一个角色，随着社会分工的深入，技术的进步，有越来越多类型的公司也想进来分一杯羹，有的甚至自己创造出了一块「蛋糕」，例如被叫停的各种「炒鞋」平台。它们把球鞋包装成一类金融产品到处疯狂「割韭菜」。
虽然，这种做法在某种程度上来说延长了运动鞋服的产业链，但过度的投机属性也最终成为了众矢之的。
传统的运动鞋服产业通常由品牌商、制造商和零售商三者构成，它们分别对应的是运动鞋服产业链的中游、上游和下游，它们分工明确也相互博弈。品牌商占据着最核心的地位，具有跟上下游的制造商和零售商很强的议价空间；而制造商和零售商则相对依附于品牌商，他们希望从品牌商那里获得更多优质且稳定的订单。
当然，并不排除有掌握着独家生产技术的制造商，以及具有强大渠道优势的零售商能跟品牌商掰掰腕子。
关于如何反映产业链上下游之间的议价能力，我们想借助毛利（Gross profit）这个财务指标来进一步说明。毛利也可以称为商品的进销差价。因为一进一销涉及与产业链上下游企业的博弈，下游企业的进价是你的销价，而上游企业的销价则变成了你的进价。
因此，毛利的大小大致可以笼统的表征一个企业在该产业链上的竞争力和议价能力，争取更多的毛利则是获得高净利的初始基础。
品牌商位于产业链中游，承上启下，在产业链上的竞争力最强，他们通常会获得40%-55%的毛利率水平（Gross profit margin；即毛利/销售收入）；而零售商因为更靠近市场，是价值的变现环节，往往仅次于品牌商的毛利率水平，通常有30%-50%；制造商毛利率最低，通常低于30%。
下面我们通过分析一双售价100元的球鞋从生产到销售的全过程来看看其中利润是如何进行分配的。
可以看出，一双鞋通常真正的成本确实不高，在我们这个案例里只约占最终售价的5成左右。需要特别说明的是，我们这里简化了制造环节，默认纺织、面料、染色、成品加工这一套工序均由一家完成，事实上品牌商现在也都倾向于选择「面料+代工」一体化的供应商，而不是在制造环节也按不同的工序去找各自的供应商。
相比较成品加工，前面三个环节的技术要求更高，特别是服装里的面料，因为面料的品质是服装产品的核心竞争力，尤其是运动服装，强调功能性，比如排汗、透气、防水等，这是面料附加值的来源。
不管是疫情发生后对于各企业带来的生存挑战，还是在正常时期由股东利益最大化驱使下的业绩成长压力。处于产业链当中的企业，都在想出浑身解数去扩大企业利润。
有竞争力的品牌商往往选择的余地更大，他们会根据自身的优势去制定新的策略，处于食物链顶端的他们，通常会优先考虑「对外动手」，抢占上下游的市场份额，做大自己的毛利空间，因为不论精简团队也好还是缩减宣传开支也好，这样缩减内部费用的方式，都会对品牌商的品牌形象造成更大的伤害。
NIKE转移资源发力直营和线上业务
NIKE作为全世界最有名的鞋服品牌在世界各地有着大量优质的零售商。NIKE除了自己经营少量的折扣店外，我们在国内能看到的大多数NIKE店都是交由各种零售商进行代理。
滔搏运动（TOPSPORT）和宝胜国际（YYSPORTS）是NIKE在国内的两大零售商，他们的门店覆盖整个大陆地区，而锐力、劲浪、盛世长运三家则分别覆盖NIKE在江浙沪、川渝和华南片区的跨省级市场，加上在各地的小规模零售商那更是数不胜数。
而美国的FOOT LOCKER、英国的JD SPORT等更是NIKE在当地数一数二的大型运动代理零售商。但疫情的原因，NIKE也坐不住了，他们宣布发力直营和线上业务，也就是要把零售环节那让渡出去的30%-50%的毛利也希望攥在自己的手上，不知道他们是不是受到了Lululemon的启发。
Lululemon是成立于1998年的加拿大瑜伽服装品牌。2019年他们在全球共开设了491家门店，且均为自营，平均每家店约300㎡，创造的日坪效约为300元/㎡/天，远高于NIKE和阿迪达斯等运动品牌门店的坪效水平。2019年Lululemon创造了55.87%的毛利率和最终16.22%的净利率，成为2019年最会赚钱的运动品牌。
李宁布局体育用品生产环节
自1990年李宁集团成立以来，其供应链体系长期采用外包的方式。如今，这家国产运动品牌在供应链上游有所尝试。2019年5月22日，李宁集团投资的广西供应基地正式启动，项目定位于涵括原材料、运动鞋、运动服装等研发制造。
不同于安踏等国产品牌以代工起家的历史，李宁最早以做轻资产品牌端起家，这是李宁首次自建工厂进行体育用品制造。
不得不说，李宁这回是盯上了生产制造环节的蛋糕。李宁集团的目标是，广西自建工厂的产能规模能够达到总量的1/3，剩余产能则继续以外包方式进行合作，以此提升产品质量和优化生产流程。
品牌商由于身处产业链的中游且话语权较大，因此纵向延伸产业链的空间也较大，而身处产业链两端的零售商和制造商去主动拓宽毛利空间的筹码并不多，由于强势的品牌商通常都不会设定独家代理，因此零售商们时刻面临着与优质品牌商合作破裂的风险。
美国最大的体育鞋服零售商FOOT LOCKER 2019年从NIKE采购的比例接近其年总采购额的71%，亮眼的成绩背后也是暗藏风险。在品牌商纷纷布局线上、加大直营比例的时期，零售商们如何才能突破品牌商不断挤压的生存空间呢？
滔搏运动组建电竞战队征战职业联赛
滔搏运动为中国最大的运动鞋服零售商，也拥有国内最大的运动鞋服产品线下直营零售网络，公司作为国际主要头部运动品牌的中国市场代理商，合作品牌包括耐克、阿迪达斯、PUMA、匡威、VANS、The North Face、Timberland、锐步、亚瑟士、鬼冢虎、斯凯奇等。
2019年全年营收336.9亿元人民币，领先第二名宝胜国际60亿元，稳坐头把交椅，同时在毛利率和净利率等方面也是全面领先，表现优异。滔搏运动通常以「TOPSPORTS」的品牌名称示人，截至到2019年底，在国内已开设8395间直营店铺。
滔搏运动于2017年成立滔搏电子竞技俱乐部，并于2020年5月底首夺英雄联盟季中杯的冠军，成为俱乐部成立以来最高光的时刻。
滔搏的战略是希望新的电竞业务能够与现有运动消费业务产生协同，打造一个连接消费者与运动生态的超级平台。通过电竞业务拉近滔搏与年轻消费者的距离，了解年轻消费者的需求，构建新的消费场景，并在这个过程中提升滔搏作为一个综合的运动品牌的价值。把构建消费场景纳入到业务链中来、深入了解新一代核心受众需求，这是滔搏对新业态的探索。
我们可以简单理解为滔搏在用电竞为鞋服消费导流。
滔搏希望能够吸引到当下更多主流的消费人群，并希望与他们建立起情感的联系，进而形成一个粘性更足、转化率更高、文化认同感更强的粉丝群体。这将有助于提升其消费者的复购频率，此番举措更像是将渠道品牌化，提升零售渠道自身的行业竞争力。
JD SPORTS于1981年成立于英国曼切斯特，是一家拥有多品牌代理及自有运动休闲品牌的综合零售商。经过20年的发展，JD SPORTS已成为英国乃至全球最有影响力的运动鞋服零售商，2019年实现营业收入47.2亿英镑，毛利率高达47.5%，领跑全球各大运动鞋服零售商，甚至超过了知名运动品牌安德玛在2019年取得的毛利率（46.9%），其在产业链中的竞争力不容小觑。
能够获得如此成绩，背后少不了公司对于全球市场的战略布局，截至2019年底，JD SPORTS通过各种收购完成了全球18个主要市场的全渠道覆盖，渠道品牌也多达17种。
最具有里程碑意义的是2018年以5.58亿美元收购当时美国主要的高端多品牌运动鞋零售商Finish Line（在美国和波多黎各设有556间专门店，是该国最大百货集团梅西百货的独家运动鞋零售商）进而成功进军美国市场，此举进一步拉开了与老对手Sports Direct International PLC(SPD.L)的差距，巩固了英国最大体育用品零售商的地位。
零售商最重要的竞争力还是渠道，特别是优质的渠道。
所谓和大品牌保持长期良好的合作关系也是建立在零售商拥有优质渠道的基础上。有些零售商选择签约更多品牌来分担自己的经营风险，事实上这样做的效果并不十分理想，因为分担掉风险的同时，你可能也失去了培养核心竞争力的最好机会。
制造商处于鞋服产业链的上游，由于远离市场，显得比较神秘。他们一边面临用工成本的不断上升，一边面临来自品牌商不断变化的需求。加上运动鞋服行业全球分工深入，外部的贸易政策亦对制造商的订单容易造成不确定的影响。制造商必须在多维度来进行风险控制，探索企业生存发展之道。
申洲国际海内外基地产能自平衡
申洲国际为全球最大的纵向一体化针织制造商之一，主要以代工（OEM）及委托设计（ODM）相结合方式为客户制造质量上乘的针织品。申洲国际主要生产针织运动类用品、休闲服装及内衣服装、主要客户包括NIKE、UNIQLO、阿迪达斯及PUMA等国际知名品牌客户。
截至目前，从业务可比的同行看，申洲是收入规模最大的成衣供应商，规模扩张均来自内生增长而非外延并购，并且从上市至今十余年规模基本未出现倒退的情况，增速长期领先行业水平。2017-2019年，连续三年净利率超过20%，秒杀产业链上下游包括品牌商和零售商在内的任何企业，逆袭成功，让你高攀不起。
优异的成绩也没有让申洲停止对未来发展的思考，介于外部环境持续的不确定性，申洲提出进一步完善国内外生产基地的供应链水平。
过去位于越南的生产基地主要以生产面料为主，越南面料厂的产能规模约占集团总面料产能的45%，而宁波的生产基地主要为成衣工厂，过去宁波的成衣工厂需要进口来自越南面料厂的面料，这样无疑推高了物流的成本和整体的效率。
为了进一步缩短交货周期和降低物流成本，申洲决定在越南当地建立一个成衣工厂，同时进一步扩大国内的面料产能，以代替当前从海外基地进口的面料，并最终实现海内外生产基地上下游产能各自的平衡。
由于越南今年通过了有关批准《越南社会主义共和国与欧盟的自由贸易协定》（简称EVFTA）和投资保护协定的决议。这也是继新加坡之后，第二个与欧盟签署自贸协定的东盟国家。
双边自贸协定生效后，越南对欧盟出口商品的71％关税、欧盟对越南出口商品的65％关税将立即取消。此外，越南还将用10年时间、欧盟将用7年时间分阶段取消99％的关税。
但EVFTA有一条原产地原则，即企业需要使用原产于区内的原材料，才能享受上述优惠待遇，这或许也是申洲国际决心要完善越南生产基地供应链的原因之一吧。打铁还需自身硬，只有每个独立市场都有自己完整的供应链了，才能把瞬息万变的政策风险降到最低。
2011年，耐克最早选择丰泰作为Flyknit鞋面技术的合作方，后者购入150台编织机为耐克试产了700双Flyknit运动鞋。可是，由于Flyknit生产机器无法用于生产除Flyknit以外的产品，且Flyknit技术是否能够推广存在不确定性，丰泰在2012年放弃了Flyknit量产订单。
申洲大胆地抓住机会，购入2000台设备并承担了Flyknit全部的订单，进一步加深了与耐克的合作关系。注意，Flyknit（飞织）技术，事后被证实是耐克公司历史上巨大的面料飞跃，成为其近年来业绩推升的巨大动力。
上游行业经过长期的充分市场化竞争，平均利润微薄但以申洲国际为代表的龙头制造商优势却逐步凸显，行业由高度的分散开始逐渐集中。
产业链上下游企业们的布局往往是在产业链层面进行的，互相之间的博弈和资源争夺也是白刃相见，刀刀见血。运动鞋服产业在这种充分竞争中不断优胜劣汰，也不断完成自身的能级跃迁。相信全民化程度极高的运动鞋服产业，会创造出更多的惊喜，在运动鞋服全民化的基础上让运动全民化，真正实现「让运动走进生活」。
