有数据指出，受新冠疫情影响，2020年中国服装市场收入预计至少蒸发4000亿元，整体市场规模预计缩水15%。被称为“国民服装品牌”的海澜之家也未能幸免。上半年，海澜之家营收81.02亿元，同比下跌24.43%，归属于上市股东的净利润为9.47亿元，同比下跌55.41%。
拆解来看，与众多服饰品牌一样，海澜之家在一季度遭遇重创，营业收入38.48亿元，净利润2.95亿元。二季度则快速回暖，实现营收42.54亿元，净利润6.53亿元，较一季度环比增长223%，同比2019年第二季度恢复了将近80%的销售。此外，海澜之家年中报显示，其现金流量净额为8.81亿元，比去年同期劲增76.79%;期末存货总额为 82.17 亿元，同比减少 6.25 亿元，比 2020 年初下降8.3亿元。
“一季度对于海澜之家这样以线下为主的企业来说压力是巨大的。对一季度做了复盘和反思后，二季度我们迎来了业绩的回暖，现金流恢复到去年的九成。虽然这还没有完全达到公司的预期，但无疑让我们从上到下的团队凝聚力恢复到了疫情前的状态，所以现在内部高度一致、目标非常清晰。”海澜集团总裁周立宸向亿邦动力谈道。
回顾过去这段时间，周立宸觉得有两件事情的坚持是对的：第一是很多品牌大量关店的时候，海澜之家坚守住了线下的盘子;第二是在抓直播和社群等新流量时，没有放弃对于传统电商渠道的深耕。
此外，单品牌经营思维的转变以及新品牌孵化策略的并行，都为海澜之家疫情后的快速回暖以及接下来的奔跑提供了足够的蓄力。
在与周立宸交谈后，亿邦动力将海澜之家保持增长的几个关键动作以及背后的思考做了一个总结。
实体店不能关
“一家实体店相当于一个小的私域流量池，要把它养到比较高的销售需要一个缓慢过程。我们很多店已经开了十几年，如果关掉它，就意味着把市场份额拱手让人，如果关了再开，想要恢复原来的业绩也是非常困难的。这就是为什么很多知名服装品牌兵败如山倒，难以重现过去的辉煌。”在周立宸看来，一个门店要关很容易，要开也很容易，但关了再开肯定达不到以前的辉煌。
所以，一季度很多品牌大量关店时，海澜之家坚挺着，全国6000家店几乎没有任何的关闭。“就是强行挺下来。放低毛利主攻市场占有率。”周立宸回顾道。
道理都知道，但不代表能做到。疫情之下，线下门店非常困难，经销商会考虑，手上压了这么多货，每天都在亏钱，还要不要活?所以清仓关店止损才是明智的选择。
但这并不符合品牌方的意愿。 “不是经销商不想去做，是他没能力去做。他们如果说能掌控，一定不会关店的，因为关店就意味着损失销售和市场份额。”周立宸指出，“这个时候你会发现，只有直营化管理的公司才能在危机来临时控住自己的盘子，尤其是线下。” 编者注：海澜之家采用少部分直营加大部分类直营的模式。
类直营模式下，公司与加盟商结为利益共同体，类直营模式下，加盟商自筹资金、以自身名义办理工商税务登记手续、设立店铺或租赁店铺/商场摊位，加盟商合法拥有店铺/商场摊位的使用权，加盟商将店铺的内部管理委托公司负责或自主负责。
公司与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式，公司拥有商品的所有权，加盟商不承担存货滞销风险，商品实现最终销售后，加盟商与公司根据协议约定进行分成。相比经销加盟而言，类直营是用管理合约取代经销合约，好处是直接管理，可以管得更细微。 在周立宸看来，当外界说实体店不行的时候，应该换个角度来思考：一个实体店，如果平时只考60分，考卷变难后一下就不及格了，那当然会觉得“不行”，但如果本来是考90分的，因为考卷变难只得了80分，它还是能活得很好。
关注新用户而不是新流量
第二季度，海澜之家线上业务增长40%，其中，一小部分是通过直播、社群获得的增量，绝大部分则是来自传统电商渠道。
“新流量很多，但也很分散，比如说直播、社群，他们这些增长必须经历一个爬坡的过程。所以，耕耘好自己原有的传统电商平台的流量也非常重要。”在周立宸看来，做直播、买流量，最后必须得关注这个流量是否能沉淀下来，变成自己的流量。所以，在大家鼓吹新流量时，必须冷静。
据其介绍，今年618期间，海澜之家在天猫平台的销售增长超过140%，在京东位列类目第一，上半年在唯品会也获得了不错的增长，再增加一些额外的新流量(比如直播、社群)，所以有了二季度线上业务的整体增长。
“社群方面，我们并没有在疫情刚来临的2月就立马去做。回过头来看是对的，为什么?因为当时很多思路是不完善的，如果盲目去做，最后只会透支自己的能量，影响二季度的恢复。”周立宸指出。
“我听到一个很有意思的话说:流量就像是呼吸机，你戴着的时候感觉很爽很舒服，拔掉的时候很有可能就挂了。关注新用户从哪里来，而不是新流量从哪里来。这里有本质的区别。流量与商品供应链对接好了、达成成交了，才会变成你的用户。”
单品牌经营要深挖用户方方面面的需求
在单品牌经营的思路上，海澜之家对于获取新增量有两个经验：一是对于一个相同的客群，应该深度挖掘他方方面面的需求;二是做“联名”、跨界营销，不能只有声量，还得有销量。
据悉，目前，海澜之家线上用户中50%都是女性(买男装)，线下的女性用户占比也达到了40%。这一变化让海澜之家真正意识到她经济时代已经到来。于是，海澜之家开始深入挖掘女性用户的需求，打造新的供应链体系，迭代商品。
“我们做了一个大胆的测试，在去年年底投放了100多万件童装。结果比较惊喜，童装卖着卖着不断地补单，截止到8月初已经卖了超过150万件了，预计到季末能卖掉200万件，售謦率非常高。”据周立宸介绍，童装的试水盘活了海澜之家的很多女性老用户，她们不断推荐身边的朋友来来买童装，因为海澜之家的儿童T恤性价比非常高，38块、58块钱，且有海澜之家这个品牌做品质保障。
童装让用户与海澜之家产生了新的连接，这给海澜之家带来了冲击性的启发。“并不是说我要进军童装，而是它让我们知道，不管是激活老用户还是找到新用户，还得靠新的商品去带动，靠符合用户深度需求的商品去拉动。”周立宸谈道。
此外，在搞跨界、联名上，走过弯路的海澜之家开始强调“既要保证声量又要保证销量”。周立宸指出：“联名一定是要跟消费者产生共鸣，否则，你的消费者对你根本没有感觉，只觉得你是在张牙舞爪地做一些事情。其次，产品设计一定要符合原有用户的气质，再加入联名元素，而不能跟着联名方的种种想法去妥协。”
据了解，今年二季度，海澜之家推出了以“李小龙”为首的联名款产品。在消费者共鸣方面，当时正值中美关系紧张，而李小龙主演的《精武门》里那句“中国人不是病夫”正好戳中了用户的点，所以，这款联名产品一经推出变获得热卖。此外，今年父亲节，海澜之家又联合向华强、向佐父子进行宣推，售罄率超过80%，对二季度的回流做了不少贡献。
用新品牌新产品破圈
多品牌经营也是目前海澜集团的增长战略之一。在周立宸看来，当原有品牌抓取不到更多的新用户时做多品牌就是必然的了。而新品牌的孵化是与用户互动、新的供应链体系的打造息息相关的。
“针对一个品牌的固定客群，首先你要把他们的不同需求满足了，这是深挖单品牌。但这个世界是多元的，不同阶层、不同喜好的人的需求有很多，这就需要用新的品牌去完成这个使命。”
海澜之家从三年前开始孵化女装品牌，一方面出于看好女性消费的潜力，另一方面也看中了独立女性这个人群，她们的话语权越来越足，对社会的影响力越来越大，需要一些表达个性的品牌为她们发声，跟她们产生共鸣。
据悉，海澜集团旗下女装品牌OVV在今年夏季借助对电视剧《三十而已》的独家服装赞助一炮而红，8月份线上日均销售增长超过10倍。
“这个品牌实际上已经打磨了三年。一般人不了解这个品牌的背后是海澜之家，我们也不会去刻意放大。因为OVV用了全新的供应链、全新的团队，跟我们原来的体系完全不同。这非常考验一个组织的创新能力和顶层设计的能力。”周立宸向亿邦动力指出。
此外，多品牌战略上，海澜集团收购了高端婴童服装品牌“英氏”，上线了大众童装品牌“男生女生”，还孵化了“海澜优选”。
“新用户的积累才会成就品牌力。买你的人多了，你的品牌力自然就会彰显，这是一个铁律。”周立宸谈道，这两年，海澜之家有一个明确的目标是，把品牌从“男人的衣柜”这一旧有形象提升为真正的国民品牌。而且他深刻的明白，真正的破局不是靠流量和广告，而是要在供应链结构上做升级和迭代。
做私域流量要与线下严格区分
今年8月，海澜之家推出了“云店计划”，通过全员营销的方式获取新流量。8月19日晚，海澜之家线上奥特莱斯小程序活动开场2小时成交额即突破了1亿，单场活动GMV超2亿元，创下了服饰品牌小程序单场活动的最高交易额纪录。
“这对我们来说也是向前迈了一大步。”总结“云店计划”的经验时周立宸指出，分析很多品牌商的玩法时发现，很多社群销售业绩实际上只是在透支品牌其他渠道的销售，总盘子并没有扩大。意识到这一点后，海澜之家从货品和激励机制上让社群与线下做了严格区分。比如，禁止导购把门店的客流拉到线上去成交，只允许他们在自己朋友圈去扩散、宣传，做自然分流。
“我们筹备了20天时间，去做一场有组织、有纪律的活动，把激励机制从上到下一致性地做到位，4万员工一起发力，发动身边的亲朋好友来购买。”
经过这次小试牛刀后，海澜之家看到了私域流量的爆发力。先在社群基础上建立销售通路，然后为这个通路准备合适的货品。而奥特莱斯小程序与社群的打通也成为了其探索新渠道、消化库存的一个好方式。“毕竟我们主品牌做正价，很难去玩太多花样。”周立宸感慨道。
