在服装领域，雅戈尔一直是个特殊的存在。
大众对它的第一印象，是服装赛道的老牌玩家（主打男士商务西装），并且，在其它赛道上，雅戈尔也是经验满满。纵观雅戈尔商业版图，从一开始的服装、地产、外贸、纺织旅游、投资调整为品牌服装、地产开发、股权投资“三驾马车”齐驱。
复盘雅戈尔，它的发展历程大致可分为5个阶段：1、品牌形成期（1979年-1992年）：从成立小作坊到品牌战略，雅戈尔主要集中：横向联营（完成部分技术和资本原始积累）和引进外资（成立品牌‘雅戈尔’）,引进了相关先进设备，开启了“高起点、高投入、高科技”的三高品牌战略模式；2、股份制改造期（1993年-1997年）：雅戈尔转向内部机制改革，通过调动生产者、经营者和投资者的积极性，公司迎来爆发式成长；3、上市运作期（1998年-2000年）：1998年，雅戈尔在A股上市，开启了与国际接轨的新阶段；4、服装产业链深耕期（2001年-2006年）：雅戈尔国际服装城与纺织工业城竣工，构筑了服装上下游产业链，加快了向“国际品牌”转轨的步伐；5、多元化拓展期（2007年-至今）：雅戈尔形成了以纺织服装、房产、国际贸易为核心多元发展的格局，这种方式，在一定程度上增加了雅戈尔的抗***能力。
区别于同类型企业，雅戈尔在时间（企业生命周期超过40年）和空间（前文提到的“三驾马车”）维度上，是一个很好的研究标的，它的成功是毋庸置疑的，基于此，本文新眸将着重分析：复盘雅戈尔的企业基本面；雅戈尔多元化，是对还是错？
关于跨界，雅戈尔的思路和实践。
01“纵向一体化”
小ck，是由Charles Wo纵观国内服装玩家，很少有像雅戈尔这样，拥有超长的“垂直型产业链”（更多的是OEM或者OBM）。
对于中国纺织服装企业来说，2004年是一个特殊的年份，这一年，存有诸多变数——原材料上涨、出口退税率下调、贸易摩擦制约出口，致使行业平均毛利率降低。与此同时，“非典”在一定程度上影响了出口（库存积压是企业的致命症结），服装的流行周期越来越短，企业在市场上立足主要还是依靠面料和款式创新。
在这种情况下，雅戈尔开始整合纺织服装产业链。
具体来说，雅戈尔将自己的产业链向前扩展了一步，即自己建设以棉花种植加工、纺纱为一体的纺织城：上游纺织，中游服装，下游销售。
这一步，无疑是成功的。
一是突破了原材料瓶颈限制，自行生产能够大幅节约面料采购成本和运输成本，要知道我国内销中高档西服、衬衫用高档布料自给率仅为60%，出口产品使用进口面料的比例为40%。二是提高了主打产品的竞争优势，服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的花面料，花色设计投入多，可以及时满足企业自身对面料的特殊要求，在面料创新和流行趋势上占***机。
在完成服装生产能力建设后，雅戈尔开始进入商业营销领域，构建了覆盖全国的营销网络体系，涵盖自营专卖店、购物中心、商场网店、 特许加盟、奥莱、团购等六个线下渠道，除此之外，公司也在试水电商业务，探索微商城分销、直播等营销模式。
从实践层面来看，过多的自建网络，在一定程度上也造成实际库存增加，对网络的维持、建设又造成了成本负担。但在雅戈尔集团董事长李如成看来：“西方发达国家已经有两百多年的工业化历史，他们的分工已经比较细了，每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产，并且能形成***的组合，每个环节都有合理的微薄的***存在。但这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，在中国是相反的，目前传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成，中国流通领域面临着猛烈的竞争，这个竞争还没有开始。”这就解释了为什么后来雅戈尔会关闭一些小且***差的专卖店和特许加盟店，精心打造1000至2000平方米大型专卖店。
02“多元化打法”
“三驾马车”战略，是雅戈尔“异类”根结所在。
在中国加入WTO以后，不少国外品牌（比如阿玛尼、卡瓦尼、杰利亚）纷纷进军中国，与此同时，中国男装市场经过长时间发展，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，比如杉杉、利郎、报喜鸟、七匹狼、太子龙等，竞争变得愈发激烈。
为了不把鸡蛋放在同一个篮子，雅戈尔开始拓展其它市场，比如房地产、投资等。
多元化真的优势在于，找到新的现金流业务，并形成企业的第二增长曲线，以房地产领域为例，根据公开数据显示，2008年，雅戈尔地产业务在公司整体营收中的占比达到42%，2009年，雅戈尔地产业对营业总收入的贡献高达47%，呈现逐年增长态势。
与此同时，将房地产与服装产业资源共享，买店铺，卖服装，成为现代商业一种新现象。
在后来的表现中，多元化思路被进一步证明：2009年，雅戈尔服装板块营收12.85亿，同比大跌21.92%，反观地产业务，却迎来逆势大涨，营收26.09亿，同比增长179.84%，与服装业绩的惨淡形成鲜明反差。
如果仔细观察雅戈尔的业绩报表，你就会发现，服装领域营收在雅戈尔企业营收的占比逐年递减。根据新眸不完全统计，2007年至今年上半年，雅戈尔总营收约为1700亿，其中服装业务贡献670亿，约占企业收入四成，多元化经营削弱了它原有经营的产业，造成资源方面及组织架构方面的分散。
这种分散，也导致雅戈尔不像是一家纯粹的服装企业。
03多元化，还是专业化？
关于是选择多元化，还是专业化，是多数企业在发展路上会面临的岔路口。
有趣的是，当我们对比同行海澜之家后发现，近三年海澜之家的营业收入均高于雅戈尔，两项***又低于雅戈尔，关于这个问题，我们需要从两个方面展开讨论：1、成熟的供应链；2、多元化机制。
新消费时代，打造成熟化的供应链，是服装企业最核心的护城河。2018年，雅戈尔开启O2O模式，从线上到线下，实体店成为一个展示平台。简单来说，就是消费者可以在店里挑选商品，在线上下单，以获得更优惠的价格；也可以在逛街时下单，然后不必提货，继续看电影、吃饭，回家时，衣服已经到家，衣服由离家最近的店配送。
这种打法像极了美团的订购与配送，连接线上与线下解决了库存问题，加快货品周转，提升营销效率。相较于淘宝、京东等购物平台的便捷性，和实体店的体验感，雅戈尔将这二者的优势，充分发挥，还原消费者的购物全流程。
除了“线上+线下”的购物模式，雅戈尔多元化打法也尤为关键。
在店铺层面，雅戈尔要优于其他它同类型企业，即雅戈尔的自营模式。在上世纪90年代中后期，雅戈尔做了两项决策，开设了自营专卖店+涉足房地产开发，只买店不租店。举个简单的例子，2004年，雅戈尔曾在上海的南京东路上花1.5亿元买下3000平方米门店，装修开设‘雅戈尔之家’，在李如成看来，尽管租店能够让财务报表更好看，但这样公司每年都要支付一笔租金，而如果把物业买下来的话，就相当于“资金还留在企业内”。
