本文灵感源于身边朋友圈子里的一个小调查，谈不上正规统计，却也能代表一些角度，题目就是“说出两个最知名的全球运动品牌”。
九成的人都不假思索地脱口而出：耐克、阿迪达斯。
如果把范围缩小到国产，“李宁、安踏”“李宁、特步”“李宁、乔丹”，答案顿时变得五花八门起来。
再扩大一下题目中的数量，国产的自不必说，晋江系361度、匹克等等不分伯仲，全球品牌则会多出彪马、锐步等身影，二者的答案始终不会产生交集。
尽管从品牌公司的市值上来看，李宁、安踏早已进入世界前列，值此国潮风刮起之际，安踏还一度超越阿迪达斯排名全球第二。中国制造难道就不能成为世界名 牌？
至少市场上部分消费大众的认知确实如此。
还有一点值得注意，李宁似乎是板上钉钉的国产运动品牌之光，尤其是子品牌“中国李宁”登上巴黎时装周，收获了不少年轻群体的拥趸。
但事实上安踏才是真正的中国运动品牌第一，港股市值甩开第二名李宁的差距，最 大的时候竟然有8倍左右。
当然无论是品牌知名度上先声夺人的李宁，还是默默无闻闷声发大财的安踏，国产运动品牌不仅踩中了国潮机遇，还迎来了东京奥运会+北京冬奥会的双奥营销窗口，二级市场上的表现均高于历史水平。
可此情此景不免让人回忆起2008年的北京奥运会，在打下那一针强心剂后，东南沿海的鞋厂、服装厂24小时灯火通明，国产运动品牌无一不开足马力、扩大产能。
然而，“大跃进”式的行业狂欢最终迎来一地鸡毛，反而为耐克、阿迪达斯免费教育了市场，“请”来两位长期霸主。
去年的“棉花”事件让外来品牌陷入危机，领衔国产运动行业的安踏，也丝毫不掩饰其称霸全球的野心，可单单依靠资本财技、不断收购海外知名品牌，能够撑起这美好的巴比伦花园吗？
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名过于实还是实过于名？
1991年起家于福建晋江的一家制鞋代工作坊，终于在30年后迎来了巅 峰时刻。
今年上半年的安踏体育，股价一路飙升至191港元，涨幅超40%。市值突破5000亿大关，意味着此前的全球第二阿迪达斯只能拱手让出亚军宝座。
但就在后辈鸿星尔克赢得一片网络舆论关注的同时，昙花一现的国产之光却悄然跌回阿迪达斯身后的位置。是二级市场技术性调整，还是鲤鱼跃龙门失败？
宏观上的资本逻辑或许能解释一二：当上中国龙头没问题，想成为世界名 牌还不行。
根据第三方机构Euromonitor调研统计，2020年国内运动鞋服市场上，安踏体育市占率提升至15.4%，仅次于耐克、阿迪达斯的25.6%、17.4%。
继续细分，运动鞋市场耐克、阿迪达斯仍占据主导地位，2020年市占率分别达32.5%和15.8%，而安踏体育提升到10.4%；运动服市场安踏体育2020年市占率达到22.3%，一举超越耐克和阿迪达斯，位居第一。
年初的地缘政治摩擦，暴露出耐克、阿迪达斯等一众国外品牌，在国内市场形象管理上的幼稚。
尽管其首席执行官约翰·多纳霍声称：“耐克是一个属于中国、为中国服务的品牌。”但大中华区还是从一年前的增速最快市场，变成9月底全球销售额增幅垫底。
耐克、阿迪达斯让出去的蛋糕，让国产运动品牌赚了个盆满钵满。李宁、安踏的近期财报分别显示，2021年上半年两大国产品牌营收同比增速分别达到55.5%、65%。
然而，新晋榜眼安踏的屁股还没坐热，伴随着控股大股东的百亿套现减持，二级市场逐渐回归理性。纵然是在中国市场表现不佳的耐克、阿迪达斯，依然凭借在全球范围内的多年耕耘，把持住了双雄地位。
被打回原形的安踏体育，在面对一众国内同行的围追堵截下，却早非当年的吴下阿蒙，国际范儿称得上是最足的一个。
自2009年收购意大利百年“老字号”运动品牌FILA（斐乐），安踏利用自身在国内运动鞋服供应链和市场渠道上的优势，把这位外来的“媳妇”安排运营得有姿有色。
第二增长曲线给集团贡献的收入、利 润已然与主品牌安踏分庭抗礼，甚至隐隐有超越之势。最新财报显示FILA和安踏的收入占比分别为47.5%和46.4%。
多品牌经营发展的战略，在短期内来看，确实胜李宁的聚焦打法一筹。
2008年北京奥运会后，发生连续几年的行业产能过剩危机。安踏凭借学自FILA的直营理念，调整加盟商运营模式，提高终端市场和上游工厂之间的响应效率，快速恢复元气并一举反超昔日的老大哥李宁。
FILA的“归化”成功，让安踏形成路径依赖，加速海外收购脚步。英国户外品牌Sprandi、日本滑雪用具品牌Descente、韩国品牌Kolon Sport、中国香 港童装小笑牛，以及与腾讯组成财团的超大手笔——芬兰体育巨头Amer Sports及旗下品牌始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊等，相继纳入安踏麾下后形成30余个品牌的矩阵。
但猥琐发育、沉迷财技的安踏体育，却在大众品牌知名度上逊于李宁，错失“中国耐克”的名头。
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多品牌逆袭的取舍
“单聚焦、多品牌、全渠道”是安踏逆袭李宁成功的核心战略，但商业史上多品牌的企业打法并非新发现的武林秘籍。
美国市场大名鼎鼎的“万宝路”香烟，与其他领域同样出众的“卡夫”酸奶、“果珍”饮品、“麦斯维尔”咖啡、“米勒”啤酒，其实同属于一家公司菲利普·莫里斯集团。这一冷知识至今让大多数美国本土居民都摸不着头脑。
突出品牌认知，弱化公司形象，这样企业就可以在不同的市场需求、产品定位独占多个鳌头。老字号品牌的单一形象，难免会背上历史包袱，有利有弊。
李宁在2010年左右开始进行战略转型，不管是把Slogan从“一切皆有可能”改为“让改变发生”，还是推出弹簧标、LGN、Young等子品牌，都无法轻易更新消费者心中的印象。
直到抓住年轻群体Z世代与上一代消费者的割裂期，“中国李宁”才脱颖而出，重拾荣光。
安踏的多品牌战略，也并非事先规划好的雄心，更有赖于收购FILA后的意外之喜。
2009年，起家于意大利的百年运动品牌FILA，在百丽集团手中亏损连连，不得不以6.5亿港元出售给行业辉煌时刻中的安踏。
重资产的直营店模式、定位高端时尚的“洋”品牌，对接上安踏固有的上游供应链优势，恰好与主品牌走大众性价比路线的定位，形成一高一低的差异组合。
相比传统运动品牌批发商的定位，直营零售商的角色显然能够更适合应对市场过剩、金融危机叠加下的库存风 险。安踏依葫芦画瓢，将渠道网络中的加盟商群体，都调整为订单策略导向运营标准，从此杀出了一条逆袭之路。
FILA的开花结果，自然坚定了安踏多品牌运营的决心。随着互联网商业模式的风靡，DTC模式、大中台战略逐渐成为集团运营的核心打法。
通过直营店、电商平台、收购经销商门店等终端，统一进行数字化管理，辅助上游供应链下单原料、开工生产。一整套运营标准，再用来支撑大众主品牌、中高端收购品牌、儿童、户外等细分品牌等等。
一切看似天衣无缝，安踏堪称运动品牌中的“宝洁”。
但运动鞋服并非快消品，曾经的传奇宝洁也早就跌下神坛。
多品牌战略的优势反面，缺点同样明显。那就是品牌营销推广的成本，被摊平到各个子品牌上，复杂的精细化运营更是无从谈起。
放在成长期的市场上，企业可以快速布局圈地，待到进入市场成熟期比拼品牌力的阶段，粗放的广告投放、渠道铺设打法难免就落入下乘。
不管是安踏，还是FILA，距离中国李宁的社交传播声量，都相差甚远。体现在市场表现上，那就是FILA之后，安踏收购的其 他品牌，或由于细分定位、市场时机问题，皆是成绩寥寥。
时空转换，取舍之间，昔日的成功宝典，还能否乘风破浪，仍要打个问号。
3
世 界级品牌的门槛
超越李宁之后，安踏就只剩下两个对手，耐克和阿迪达斯。
世 界级的体育用品集团，也是安踏董事局主席丁世忠在财报报告书中，给自家企业下的定义。
可现实是，跨入世 界级品牌的大门，安踏不但要问一问两位“守门员”答不答应，更须自审自省内功的修炼，是否已达化境。
内功，就是品牌的软实力。
二级市场会把具有代表性的个股收集整理，编制成指数以此反应整个大盘或经济发展的趋势走向。如美股的纳斯达克指数，港股的恒生指数。
如火如荼的炒鞋界同样有三大指数，分别是AJ指数、耐克指数和阿迪达斯指数，其中AJ特指耐克的Air Jordan系列单品。
市场投机行为并不可取，但品牌在“鞋狗”（球鞋爱好者）群体心理中的地位可见一斑。
这也与耐克、阿迪达斯几十年如一日，不遗余力地打造品牌认知，息息相关。不是简单地模仿推出限量款式、联名体育明星等手段就可以一蹴而就。
李宁的限量球鞋开始在国内和海外受到关注，偶尔还会出现发售后溢价的现象，就是近几年品牌软实力实现突破的有力证明。
对于运动员而言，频繁接触复杂地面环境的运动鞋，重要性远超于其他服饰，也是品牌科技创新实力的集中体现。耐克、阿迪达斯几十年来，也不断在打造安全性、舒适度上投入巨额创新成本，研发投入比常年维持在7%以上。
相比之下，国产运动品牌都处于跟随地位，2020年安踏的研发支出为8.71亿元，研发投入比仅为2.45%。
软实力的背后，离不开硬科技的投入。
如果说时间的积累是安踏的先天劣势，不可同日而语，那么市场战略的选择则亦能看出一些未来的趋势。
安踏儿童、FILA KID、FILA FUSION，细分市场的子品牌一个接着一个，安踏的多品牌战略继续加速。
双奥节点上，安踏喊出“FOR CHINA”的口号，签约成为中国奥委会合作伙伴，以国家队群像为品牌代言。可以预见，爱国情怀、民族主义营销将是安踏下一阶段的重要目标。
毕竟已经尝到了耐克、阿迪达斯栽跟头的好处，再添一把火夯实市场根基也无可厚非。
然而，这些选择当然能够帮助安踏坐实国产龙头的地位，但对于其世界品牌的目标，仍相去甚远。
就像耐克创始人菲尔·奈特在《鞋狗》一书中所说：“懦夫从不起航，弱者死于途中”，倘若安踏选择停留在多品牌战略、爱国主义营销的舒适区里，世 界级运动品牌的高峰上，暂时仍不会有其一席之地。
“FOR WORLD”的安踏，何时能见？
