企业流程再造是一个非常复杂的、系统化的管理工程，各大研究机构相关数据显示，企业流程再造的成功率非常之低，特别是在国内，在我们中小民企现在这种环境下，80%的企业都是失败的，这跟工厂的深层次结构有很大关系。这里就流程再造过程中的一些问题跟大家做简单的阐释。
首先，我们要搞清楚一件事，就是流程再造的终极导向是什么？我们必须回答这个问题，我们做流程再造是为了什么？很多企业在这个问题上是不清楚的，大多数企业是为了管理而管理，我们前面有讨论过这个问题，企业的管理是为经营服务的，所以我们首先得明白，流程再造必须面向“市场”，一定要基于市场进行流程再造，一切要以客户为中心。
第二，领导层必须参与，全方位的、绝对的支持流程再造项目。在流程再造的过程中会遇到很多来自于人之本性层面的阻力，这个时候就不是技术能有效解决的，往往需要领导层的魄力和影响力来化解矛盾。
第三，进行顶层设计，先形式后内容。按照设计的再造路径，进行阶段性变革，不能一下把战场铺得太开，先选择优先目标，再有节奏地深入。流程再造切忌全面开花。
第四，在执行上不要追求完美，先做起来再说。但是，流程推行之前必须进行充分的可行性验证，在流程的推动过程中不能轻易进行“再再造”，先坚持执行一段时间，只要密切关注并进行微观上的调控即可。
第五，在技术层面上，一定要注意每个环节的周期不能太长，要按照路径设计的项目计划，分阶段执行，同时要进行阶段性总结分析。要注意，在操作层面要采取“继承性变革”，保障企业能正常运营，控制内部波动，减少流程再造项目对企业原有体系带来的影响和冲击。
最后，在流程再造过程中，要密切关注人员的学习动态，保证人员的能力能支撑流程的需要，这点也非常的重要。而且，在培训人员的过程中，要注意学习和日常工作的节奏问题，不能太紧张，要有缓冲的空间，以保证顺利过渡。
我们现在很多工厂不懂组织与分工的关系，所以很难有组织效率，一个好的分工协作可以让企业组织实现“混而不乱”的状态！分工明确对应着相应的组织元素，分工和组织让工作结构化，从而保障工作高效率输出。当市场需求和企业供应能力矛盾的时候，我们一定要回头来诊断组织与分工的问题，利用组织理论原则解决“供求一体化”关系。PMC就是这样一个至关重要的部分！
PMC职能作用发挥得好与坏，直接决定了企业运营效率的高低，决定了企业与供应商、经销商、零售商乃至消费者关系。现代社会谁都知道，要花大力气、花大资源投入，构建高速公路网络，让车辆跑得更快。遗憾的是，现代诸多企业都不知道要建设连接内部与市场的快速通路体系，更不知道PMC职能存在的意义。我们要做的就是这件事情，构建企业与外部的供求一体化关系体系，同时推进企业内部供求一体化关系的建立和运行。
