任何人或组织的六西格玛成功，都是无法被完全复制的！因为每个人或组织所处的环境和条件都不一样，迈向成功的过程中亦经历了许多选择，才走至今日的局面，每个成功的案例都是独一无二的，能复制那就不伟大了。
举另一个经典的成功案例，丰田汽车于2007年打败通用汽车，夺得全球汽车销量冠军，一举让精益生产成为全球企业追捧的当代显学！早在1985年美国学者就已经在研究日本汽车业的成功秘诀，并于1990年出版了经典著作”改变世界的机器”，「精益」一词亮相于世人面前，后续并衍生出精益服务、精益设计、精益物流等一系列的精益管理哲学。
二战后，丰田汽车体认到在缺乏资源、生产力远不如美国的日本，若也学美国汽车业用规模经济的大批量生产，一定是竞争不过美国的，所以得另辟丰田汽车的生存之道。经过反复的摸索和发展，逐渐地形成以JIT和自働化为两大支柱的丰田生产模式。同时，质量大师戴明亦于战后将当时最新的统计质量控制观念带至日本，以及经过日本质量学者们的努力，相继产生了全公司质量管理(CWQC)、ＱＣ七大手法、品管圈(QCC)、田口质量工程等质量管理方法，加上日本人的团队、专注等特质，使日本产品的质量水平达到美国企业望尘莫及的地步。美国NBC电台于1980年拍摄了一部纪录片，名称为「日本能，为什么我们不能」，反思美国产品质量不如日本的原因。
从这个例子我们可以得知，精益生产是丰田汽车体认其环境和条件，拟定符合其自身发展方针的战略，经年累月努力所形成的。并不是因为丰田导入了一套名为「精益」的管理方法，而成为今日的丰田。所以企业在学习精益时，得弄清楚它的精髓，并考虑自身的环境、条件和产业特性等，拟定适合的战略，而不是依样画葫芦。经常看到企业在导入精益生产时，着重在学丰田的「形」，像是看板拉式生产、安灯、U型生产线等，而没深思人家的「神」，所以在车间改变一下流水线的型态，装了目视化的看板、灯号后，宣称我们有导入精益生产。
回头来谈六西格玛，导入新的管理理论要考虑的面向很多。我们公司有没有通用电气那样的实力？人力素质跟得上吗？我们想透过导入六西格玛达成什么目的、目标？跟企业使命、愿景相符吗？美国、中国的文化差异会有影响吗？等等的问题，书本、老师、顾问教的是原汁原味的美式六西格玛，原封不动地搬到中国能一样有效吗？
运用之妙，存乎一心，懂的人自然知道如何去运用六西格玛方法来走出自己的道，一般人就姑且把它当作是一场游戏一场梦！
