“凡是女人经过的地方，都要有百丽。”
百丽CEO盛百椒放出豪言壮语时，并未料到百丽的命运如此跌宕起伏。
2007年百丽登陆港交所，巅 峰期拥有线下直营门店超20000家，市值高达1500亿港元，是中国最 大鞋履零售商。
然而，中国电商的快速发展、快时尚品牌的猛烈进攻，一度让这家诞生超过40年的传统零售企业饱受冲击。2017年，百丽以531亿港元的价格从港交所退市，成为当年港交所规模最 大的一次私有化交易，接盘者是高瓴和鼎晖，收购价6.3港元/股。
私有化之后，高瓴资本以57.6%的股份，成为百丽的控股股东，按照持股粗算，高瓴付出资金超过300亿港元——在电商兴起的渠道改革期，这笔金额庞大的实体收购并不被业内看好，质疑张磊声音不断，甚至被外界判定或将成为“高瓴的滑铁卢”。
世事难料，在退市五年后，一代“鞋王”百丽重新杀回港股。3月16日，百丽时尚集团（以下简称“百丽”）向港交所递交IPO申请。百丽逆风翻盘了吗？从结果来看，交出的答卷还算不错。
招股书数据显示，19/20财年-20/21财年，百丽营业收入分别为201亿元、217亿元，增长率8.1%，净利 润分别为17亿元、26亿元。截至2021年11月30日止9个月，公司收入176亿元，较去年同期增长11.0%；净利 润23亿元，增长了17.8%。
和同期的富贵鸟、达芙妮等老牌鞋企近况相比，百丽是三家里唯 一一家转型成功的。
有媒体分析，因其线上布局的完善，电商份额从2017年2月28日止年度的不足7%增加至截至招股书发布时的25%。只不过从百丽之前两次试水电商都失败告终的过往来看，与其说是单纯在线上渠道找到了破局之法，不如说其线上线下融合的新零售实践，为其找准了发展的方向。这或许是老牌企业转型观察的不错样本。
一代“鞋王”转型思路
五年前退市前，百丽拥有线下直营门店数超过2.08万家，再次上市，最明显的变化是百丽“变轻了”：截至目前，百丽拥有9153家直营门店，砍掉了超过一半门店。与之形成对比的是，百丽的运营做得非常重，从企划、设计、研发、生产、零售到客户运营全部自己承包，并在招股书中用“垂直一体化”概括自己的商业模式。
通过收购、代理和分销等方式，形成品牌矩阵，布局17个鞋履品牌和5个服装品牌，其中自有品牌占比59%。去年双11，天猫上前五大最畅销时尚女鞋品牌有4个为百丽所有。服装业务是其第二增长曲线，收入由截至2020年2月的24.5亿，增长21%至截至2021年2月的29.6亿，但从业务划分看，鞋履依然是其支柱业务，连续两年营收占比高于85%。
如果从数据层面分析，百丽的转型，离不开渠道转型带来的正向反馈。
公开资料显示，百丽已布局天猫、京东、唯品会等传统电商平台及抖音、小红书等多个社交媒体平台，截至2021年11月30日止9个月，百丽的线上收入占比超过25%。百丽在招股书中还透露，目前已聘请超过60名KOC，建立约150人的自有专职直播团队，以及超过120名主播来进行直播带货。直播销售额已占线上销售额约30%。
但关店押注电商和直播，并不是一条万能的路径，直接抄作业并不可行。
一个鲜明的对比——2019年中，达芙妮也曾提出“轻资产”的业务转型目标，一口气关闭了2000多家门店，此后一年变得更为激进，达芙妮甚至决定关闭所有线下店铺，投入970万港元完善电商业务，将重心转移到品牌授权和电商销售。但效果并不理想，财报显示，2020年达芙妮的电商业务收入为1.5亿港元，较2019年的2.2亿港元下滑了31%。
同样是减负、转型，百丽和达芙妮的命运却各不相同。从发展来看，二者区别在于，和达芙妮完全退出线下实体零售相比，百丽并没有放弃自己线下门店的布局——它很清楚9000多家门店，可以通过新零售改革成为自己的优势，尽管这比线下一刀切的转型路径难度高得多。「电商在线」归纳了其在前后端做出的改变，主要有以下几项：
1、门店数据库辅助设计师快速完成设计。消费者逛门店，以及3D脚部扫描仪技术，为设计师带来了数百万的素材，可以在最短时间内将想法转化为设计。
2、柔性供应链促进快速上新。百丽的季前订单只下达相当于当季销量大约40%，后续根据门店及线上渠道的销售情况，下达额外订单。补货在下单后最快15天内送达门店，而当季迭代的产品从设计到送达门店，整个过程最短能压缩到25天。
3、线上线下的灵活调配，化店为仓。线上下单，门店即可发货，百丽认为，通过线下门店完成部分订单，可以在没有重大库存风 险的情况下满足旺季需求，并优化交付时间及成本。
从货品生产、库存管理、人员培训到数字化改革，老品牌靠电商转型的思路并不稀奇，百丽的选择在于，在运营团队和品牌结构还未调整完毕前，没有砍掉自己的线下优势，而是依靠后端生产供应链的优化，推动9000多家线下门店持续不断地反哺线上，逐步进行渠道的改革。
两次电商尝试都失败了
在电商还未起势、线下依旧为王的时代，百丽曾经和达芙妮、富贵鸟一样，严重依赖百货渠道，生意的逻辑更为简单粗暴：营收的增长几乎和开店数量成正比，抢夺市场份额是找到生意增量的重要考核指标。
巅 峰时期，达芙妮的门店数量达到6681家（2012年），富贵鸟的门店有3195家（2013年），百丽扩张速度更是激进，2010-2012年，百丽每年净增门店数目都在1500至2000家，最终突破20000家。庞大的线下布局，款式数量和上新速度都将受到限制，尤其当新的渠道——天猫、京东等电商平台改变了消费者购物习惯；新的品牌——Zara、Forever21等快时尚大幅度提升了库存周转，传统零售企业位置变得尴尬。
翻阅百丽、富贵鸟、达芙妮的财报，颓势几乎集中出现在2015-2016年。2015年，富贵鸟的全年净利 润额3.9亿元，同比减少13.09%，门店2960家，较2013年年中减少了235家；同年，达芙妮由盈转亏，全年亏损3.79亿港元，此后五年共计亏损近40亿港元；百丽也好不到哪里去，2016年业绩首 次下滑，净利 润29.3亿元，跌幅达38.4%。而如果结合当年的行业背景，会发现2014年起电子商务交易额迎来高速增长期，基本与之重合。
作为最早进入百货商场的品牌之一，伴随上世纪 90年代中后期百货商场在国内的崛起，百丽率先吃到了一波线下渠道红利。所以当线上渠道开始崛起，百丽很早就意识到了新渠道的重要性。百丽曾两次试水电商——一次是2008年，百丽旗下百朗商贸在淘宝网开出多家百丽直营网店，同年百丽自建电子商城淘秀网；另一次是2011年起，开始运营BC2平台优购网，淘秀网被并入优购网。
专注于鞋履的百丽做自营电商，更偏向于是垂类电商，体量较小。百丽在2012年报就曾直白地表示：时尚品类B2C平台由于其产品特性，目前尚无成功的案例。
对电商的不熟悉也让百丽千头万绪，以淘秀网为例，当时主要调用百丽深圳主仓的库存，而百丽鞋品部门设有11个销售大区，体育用品代理部门有9个销售大区，渠道并没有被充分利用。2013年，优购网CMO徐雷、高级副总裁谢云立、COO张小军相继离职……组织架构的不稳定、严重内耗让百丽两次电商尝试都以失败告终。
电商的冲击、百货业持续低迷、庞大的线下门店成负累，2017年百丽私有化退市时，公司创始人、董事长邓耀和CEO盛百椒均选择套现出局，后者也主动揽责，表示已经65岁的他，仍然不会开电脑，不使用微信，“能力及价值观上难以再为公司带来大贡献”。
接盘者为高瓴资本，查阅公开资料可知，高瓴当时并未着急着手电商化，而是率先派出了数字化团队对百丽进行改造，彼时百丽国际执行董事李良，其本身就为高瓴资本合伙人之一。2018年在生产系统推行精益项目；2019年线上线下货品一体化，启动会员系统重构；2020年启动组织数字化建设.....以扩张占据市场份额为手段的百丽，开始改变发展逻辑聚焦到线上线下的精细化运营上。
高瓴的300亿豪赌
高瓴投资百丽，操盘者是张磊。
对此，张磊曾在2017年一次百丽中高层战略研讨会上，解释了高瓴投资百丽的初衷——“百丽的直营门店每日进店人数有600多万，按照互联网的概念，那就是600万的DAU(日活跃用户数量)，这在互联网企业中都是能排到前几名的。现在线上流量获取成本越来越贵，流量入口正从线上向线下转移，百丽的2万家直营店的线下流量入口尤其显得可贵。”
到了2019年，高瓴基金四期的募集过程中，百丽又作为案例被张磊频频提及，张磊为LP们描绘了一个可能会带来的“3倍回 报”更现实的逻辑：其一，百丽交易价格便宜；其二，运动鞋服销售业务的资产质量优质，但受到女鞋业务拖累，整体市值偏低，分拆上市后可获得更高市值；其三，通过变革提升资产的价值。
张磊提到的优质资产，指的是当时百丽旗下的运动鞋服业务线滔搏国际。滔搏是国内最 大的阿迪、耐克经销商，旗下还有彪马、匡威、北面、锐步、亚瑟士等诸多品牌的国内经销权。2018年，滔搏零售额达到375亿元，比第二名宝胜国际高30%，市场份额高出后者4.3个百分点。
2019年10月，分拆自百丽的滔搏国际在港股上市。上市首日收盘价为9.25港元/股，较开盘价上涨8.82%，总市值574亿港元，仅这块业务的市值就已经超过当时私有化百丽时的投入。换句话说，高瓴这笔价值超300亿港元的豪赌两年前就已经收回了成本。
从关店收缩到内部转型，曾经玩不转电商的百丽已成为新零售改造的样本，招股书显示，百丽正在调整线下渠道结构，优先提高购物中心的门店占比，其次是奥特莱斯等其他地点的门店占比。其中，百货商场渠道的收入贡献由截至2017年2月28日止年度的超过70%下降至截至2021年11月30日止9个月的45%以下。渠道多元正在替换依赖于某一个渠道。
商业的本质本是如此，线上和线下殊途同归，最终回归到消费者身上。再次冲击上市，资本为百丽买单背后，能不能做好一双鞋，依然需要市场的验证。
